点击文末“在看”，是对我最大的鼓励！ 一旦遇到部门骨干离职，发现没有人能够顶得上去，这时人力资源部门才开始忙乱起来。一旦遇到中层离职，发现没有人能够顶得上去，这时老板才开始忙乱起来。一旦遇到CEO离职，发现没有人能够顶得上去，这时董事会才开始忙乱起来。彻夜谈话，允诺高薪留人，开始对外招聘......这时才如梦方醒，早干嘛去了？很多企业，将全部精力投入到营销、研发、质量、生产、售后、回款等具体业务之中，疏于对人的培养与关注。十年树木，百年树人，人才储备，必须未雨绸缪。否则一旦出现意外离职、辞退事件，这事急是急不来的。随着离职人员的重要性，必然会给业务经营带来严重的影响。有的业务部门负责人或是骨干，为了保护自己的价值，故意不培养接班人，故意形成缺其不可状态。对于自己的同事，对于新招聘进来的员工，对于部门业务其他骨干，不愿意分享自己的经验和教训。过于看重眼前利益。认为教会徒弟，饿死师傅。到年底A、B、C、D绩效评价时，自己吃亏。实际上，分享本来就是教学相长的事，也是自我知识和体系逻辑的一次检验和提升，于公于私都是一件幸事。不愿意经验分享这是弱者思维，这是不思进取者思维，这样的人最后反而会最先被社会淘汰。个人问题倒也罢了，但是这种局面的形成，是组织不作为的典型表现，人资部门有责任，分管人资部门的高管也是有责任的。如同技术部门研发不出新品，生产部门制造不出合格的产品，市场部门拿不回来合同......一个企业若出现不可替代的人才流失且没有合格的人员能够顶上去，则应称为人力资源质量事件，如同产品质量事件一样。这种企业，人力资源一定没有各级后备人才培养谱系图，如班组长的苗子，主管的苗子，部门经理的苗子，总监或副总裁级别的苗子。没有从公司层面建立培训、培养体系，人才内部培养、选拔就是一句空话。华为人力资源规定，一个团队领导者，2年时间，如果不能培养出接班人，就地免职，不再录用。轮岗也不行！
很多领导者，热衷埋头于具体业务，自然就没时间管人了。美国纽柯钢铁公司总裁艾弗森曾说：我在公司的工作最轻松，我只负责找寻并培养那些聪明的人，然后把他们派往一线就够了。杰克·韦尔奇曾经说过：他在通用电气工作时，把过半的时间都用在了人才管理上。人才选择这件事情，对于领导者就像选择配偶一样，不能假手他人完成！斯隆曾经说过：如果我不用4个小时好好地挑选一个最合适的人来担任，以后就得花几百个小时的时间来收拾这个烂摊子，我可没这么多闲工夫。还有什么比人的管理更重要的事情吗？企业即人，成也在人，败也在人。经营者，除了把人管理好以外，还有其他什么更要紧的事情吗？你的企业，如果发生某个人无法替代时，一定是什么地方出了状况。 作者 : 周洪涛 --- END --- 您的“在看”点击，是我坚持的最大动力！
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