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数字化转型失败的十大原因 文化冲击，竞争重点，对变革的抵制和人才匮乏-如果您遇到以上任何问题，则可能需要重新评估数字化转型。 当前，数字化转型就像奔腾的浪潮，正在各行各业流行。CIO正在将云、API和微服务整合为平台以增强业务流程。他们认为，敏捷架构有助于简化运营并更好地为客户服务。根据咨询公司TEKsystems进行的研究，在510名企业和技术领导人中，有47％的人表示他们的组织正在推进整个企业的数字化转型。残酷的现实是，数字化转型通常感觉像是海市蜃楼：远方引人入胜，但是现实却很酷。通常最大的失误是无法解决实现企业范围内转型所需的文化变革。下面有十个数字化转型的绊脚石，将阻碍数字化转型的成功。 一、组织文化变革的问题 对于许多组织而言，转型所需的文化变革可能是无法克服的。根据TEKsystems的调查，有39％的组织表示其组织结构不符合支持转型的要求。 “技术触手可及，但要意识到如何优化其潜力却很复杂。”狭隘的思维方式以及缺乏共同的愿景并且没有考虑整个生态系统正是数字化转型失败的原因之一。 二、缺乏首席执行官支持 转型至少从理论上讲是从高层开始的。但是，根据WiproDigital的一项调查，35％的高管认为缺乏明确的转型策略是实现其全部数字潜力的主要障碍。首席执行官常常是罪魁祸首。“数字化转型的努力未能达到预期的投资回报率，部分原因是数字化转型既是一项领导问题，又是一项战略、技术、文化和人才问题。” 三、组织间壁垒的问题 TEKsystems接受调查的领导者中有32％的人将太多相互竞争的优先事项视为他们努力清除的转型障碍。“期望之间存在脱节。”“COVID-19可能对许多组织都强调了这一点。确保高层领导和利益相关者之间就业务目标达成共识至关重要。”安永咨询市场，业务发展，部门和解决方案负责人赫伯·舒尔表示，一致性问题通常源于业务部门之间的孤岛。如果产品部门由于不允许他们进入而无法在供应链内部看到，则会发现很难为客户提供服务。而且，孤立的组织不会在冠状病毒大流行等危机中做出明智的反应。舒尔说：“这是成功超越或跨越组织孤岛并进行构造以转换所有业务流程以获得所需结果的成功。” 四、“内容和方式”有问题 假设他们克服了变革的阻力，大多数公司就会退出观望模式，直到财务状况不佳以及董事会和竞争对手承受的压力越来越大为止。尽管如此，大多数领导人仍在努力弄清他们需要改变什么以及如何去做。这种犹豫不决会造成惯性甚至是错误的决策。麦肯锡的资深知识专家劳拉·拉伯格说，转型的主要绊脚石是无法理解所需的技术和操作该技术所需的人才。企业是否需要新的数字运营模式？这需要多少敏捷专家或DevOps工程师？业务部门负责人必须与他们的CIO保持联系，以解决这些知识空白。 五、观望陷阱 BCG亨德森研究所董事总经理马丁·里夫斯表示，对“什么和如何”的犹豫不决使公司束手无策，因为它们延迟了转型。里夫斯说：“成功转型的唯一最大预测因素是其开始的迅速性。”“数字化转型终结得很快，大多数财务指标都落后于预期指标。”具有讽刺意味的是，尽管COVID-19使许多企业陷入停顿，但它在数周而不是数月的时间内加快了变革性的技术操作，COVID-19正在推动我们走过障碍。 六、技术陷阱 改变的意愿以及技术人员的完美配合都无法挽救CIO避免陷入以技术为中心的陷阱，也就是新技术综合症。Reeves说，虽然技术是转型的关键驱动力，但无法帮助满足客户需求或启用新的数字业务模式的技术价值却很小。另一个问题：如何选择新技术，例如云、预测分析、区块链、人工智能或物联网（IoT）。有时CIO可能会迷上新技术中的一个，而使基本的竞争和客户考虑因素变得弱化。我们看到数字化转型表现良好的客户，他们不是将注意力集中在新的新技术组件上，而更多的是在寻找合适的位置使用它。 七、大爆炸理论 在战略上找到共同点并表示愿意改变的组织倾向于使用“大爆炸”方法来处理转型，而不是将其视为一系列改变业务流程的迭代式转变。通常，这导致“太多期望的结果”。如果理念不正确，战略就会失败。“这是关于您如何在重复的基础上创造胜利，而不是那一个巨大的里程碑……永远不会实现。” 八、缺乏速度 WiproDigital的调查中只有4％的受访者表示他们在不到一年的时间内实现了数字化投资的一半，大多数受访者表示，他们的公司花了两到三年的时间才能看到至少一半的投资。数字化加速的规模和步伐使问题更加复杂，因此很难缩小老牌公司和竞争对手之间的差距。例如，开始使用数字服务版本2的公司发现自己正在与版本7的竞争者竞争。“规模或网络效应会使失败的影响看起来更大”。 九、人才短缺 数字化转型需要新的人才，包括接受最新编程语言培训的软件工程师和知道客户在虚拟助手中需要什么产品经理。当雇佣用户体验设计师、DevOps工程师、数据科学家和人工智能专家时，公司将付出高昂的代价。十分之九的组织认为他们至少需要一些新型人才，而37％的组织则认为，要使数字化转型成功，就需要进行广泛的人才结构调整。但是需求远远超过了供应，大多数企业发现很难吸引经验丰富的软件开发人员，产品经理和其他技术专业人员离开苹果，谷歌或Facebook。 十、缺乏连续性 我们经常看到的场景是：一位CIO从“X的全球CIO”变为“Y的全球CIO”。这种过渡的影响很难量化，但它们往往使前期的努力效果削弱或倒退。“高层领导不想继承变革。”“他们想从头开始，留下自己的印记。”普通员工和管理人员的流动是造成这一问题的最大原因。随着首席信息官及员工(自愿或非自愿地)跳槽，企业几乎没有机会连续执行它们的数字化战略。 数字化转型成功的五大因素 数字转型甚至比传统的变革更难实现，但从最有效的转型的结果中总结出了成功的五个重要因素。 随着数字技术极大地重塑一个又一个行业，许多公司正在进行大规模变革，以获得这些趋势的好处，或者仅仅是为了赶上竞争对手。在麦肯锡全球公司一项关于数字转型的新调查中，超过80%的受访者表示，他们的组织在过去5年里进行了此类努力。然而，转型的成功被证明是难以实现的。虽然早期的研究发现，只有不到三分之一的组织转型能够成功改善公司绩效并维持这些收益，但最新的研究结果表明，数字化转型的成功率甚至更低。 从成功的受访者的结果总结出了21个最佳实践，所有这些都使数字化转型更有可能成功。这些特征可分为五类:领导力、能力建设、赋予员工权力、升级工具和加强沟通。这些类别表明，企业可以从何处和如何开始提高成功地对其业务进行数字化转型的机会。 一、转型是困难的，数字化的转型更加困难 多年的研究表明，数字化转型的成功率一直很低:不到30%。今年的结果表明，数字转型甚至更加困难。只有16%的受访者表示，他们组织的数字化转型成功地提高了绩效，也使他们能够长期维持变革。另有7%的人表示，业绩有所改善，但这些改善并没有持续下去。 即使是精通数字技术的行业，如高科技、媒体和电信，也在苦苦挣扎。在这些行业中，成功率不超过26%。但在石油和天然气、汽车、基础设施和制药等更传统的行业，数字化转型更具挑战性:成功率在4%至11%之间。成功率也因公司规模而异。在员工人数少于100人的组织中，与员工人数超过5万人的组织相比，受访者认为数字化转型成功的可能性要高出2.7倍。 二、对数字转型的剖析 无论变革努力是否成功，结果都指向了当今数字变革的一些共同特征。 首先，组织在进行数字化转型时倾向于审视内部。最常被引用的数字转型目标是将组织的运营模式数字化，68%的受访者引用了这一目标。不到一半的人表示，他们的目标要么是推出新产品或服务，要么是通过数字渠道与外部合作伙伴进行协作。数字化转型涉及的范围也往往很广。80%的受访者表示，他们最近的变革要么涉及多个职能部门，要么涉及业务部门，要么涉及整个企业。此外，技术的采用在数字化转型中扮演着重要的角色。平均而言，受访者表示他们的组织在使用所询问的十一种技术中的四种，其中传统的网络工具被引用的最多。 同时,成功转型的组织的结果表明,这些组织部署技术比其他组织更先进。这似乎违反直觉,考虑到一套更广泛的技术可能导致更复杂的转型活动的执行,因此,失败的几率更大。但成功转型的组织比其他组织更有可能使用更复杂的技术，如人工智能、物联网和先进的神经机器学习技术。 三、成功的关键因素 拥有这些技术只是数字化转型中的一部分。调查结果表明，公司应该如何准确地进行技术的变革，从而将成功的数字转型与其他数字化转型区分开来。 研究指出了一系列可能提高转型成功几率的因素，在调查中测试的83种实践中，以下是最能解释组织数字化转型成功的实践: （1）实施数字工具，使信息在整个组织中更容易访问。 （2）与数字化转型领导者(数字化或非数字化转型的领导者，他们是转型的一部分)沟通，以获得转型支持。 （3）修改标准操作程序以纳入新的数字技术。 （4）为数字转型建立一个清晰的变化场景(对正在发生的变化的描述和案例)。 （5）在领导层团队中增加一名或多名熟悉或非常熟悉数字技术的人员。 （6）从事特定转型角色的领导者鼓励员工挑战旧的工作方式(流程和程序)。 （7）高级经理鼓励员工挑战旧的工作方式(流程和程序)。 （8）重新定义个人的角色和责任，使他们与转型的目标相一致。 （9）为员工提供机会，让他们对数字化可以在哪些方面支持业务产生想法。 （10）建立一种或多种与新工作模式相关的实践(如持续学习，开放的物理和虚拟工作环境，以及角色流动性)。 （11）让员工扮演集成者的角色(将新的数字方法和流程转换并集成到现有工作方式中，以帮助连接业务的传统部分和数字部分)，以支持转型。 （12）实施数字自助服务技术，供员工和业务合作伙伴使用。 （13）聘请项目管理办公室或转型办公室的负责人(全职团队负责人或致力于转型相关活动的办公室负责人)支持转型。 （14）与过去的变革工作相比，担任特定转型角色的领导者将更多地参与到数字化转型的计划中。 （15）扮演特定转型角色的领导者鼓励他们的员工尝试新想法(比如快速创建原型，并允许员工从失败中学习)。 （16）与过去的变革相比，高级管理人员更多地参与到数字化转型中去。 （17）在转型特定角色中的领导者确保当员工在转型活动中工作时，他们的单位和组织内的其他人之间的协作。 （18）高级经理确保他们的部门和整个组织的其他部门之间的协作。 （19）让技术创新经理(具有专门技术技能的经理，领导数字创新工作，如开发新的数字产品或服务)支持转型。 （20）高级管理人员鼓励他们的员工尝试新想法。 （21）高级管理人员在他们的单位内培养一种紧迫感来进行数字化转型的变化。 以上这些数字化转型的成功因素可以分为五类: ·拥有权力的精通数字化的领导 ·为未来的劳动力建设能力 ·赋予员工新的模式工作 ·对工具进行数字化升级 ·通过传统和数字方式频繁沟通 1、拥有权力的精通数字化的领导 在数字化转型过程中，各个层面都会发生变化，尤其是人才和能力方面。近70%的受访者表示，他们组织的领导层在转型过程中发生了变化——最常见的情况是熟悉数字技术的新领导加入管理团队。 增加熟悉数字技术的领导者是转型成功的关键之一。特定于转型的角色的参与也是如此——个人计划的领导者和项目管理或转型办公室的领导者，他们全职致力于数字化转型工作。成功的另一个关键是领导承诺。当关键角色的人(包括组织的高级领导和转型特定角色的人)比他们在过去的变革中更多地参与到数字化转型中，转型的成功就更有可能。 研究结果表明，当企业成功实现转型时，它们更有可能拥有精通数字技术的领导者。不到三分之一的受访者表示，他们的机构聘请了首席数字官(CDO)来支持他们的转型。但那些成功实现数字化转型的组织比其他组织多1.6倍。 2、为未来的劳动力建设能力 调查结果证实，在整个组织中培养人才和技能是数字化转型取得成功的最重要因素之一。在上面的21条成功秘诀中，有三条与员工的数字化能力有关。 首先是重新定义个人的角色和职责，使他们与转型的目标相一致，这可以明确组织需要的角色和能力。当这种做法到位时，受访者中成功实现数字转型的可能性要高出1.5倍。 另外两个关键是要发挥集成商和技术创新经理的特定作用，他们可以填补传统 业务和数字业务之间的潜在差距。这些角色的员工有助于在同事之间培养更强的内部能力。集成商是将新的数字方法和流程转换并整合到现有工作方式中的员工。因为他们通常有业务方面的经验，也了解数字技术的技术方面和业务潜力，集成商能够很好地连接业务的传统部分和数字部分。就技术创新管理者而言，他们拥有专业的技术技能，并领导公司的数字创新工作。 除了这三个成功的关键因素，成功转型的公司比其他公司有更好的资金和更稳健的人才培养方法。当受访者表示他们的组织在数字人才上投入了适当的资金时，成功转型的可能性要高出三倍以上。 当组织扩大员工规划和人才发展也更有可能成功。例如,27%的被调查者报告成功转型当他们的公司设置跨功能或企业范围的招聘目标基于特定技能共享的的组织比不分享的高两倍。 在招聘过程中，使用更广泛的方法也有助于成功。传统的招聘策略，如公开招聘职位和现有员工的推荐，对成功没有明显的影响，但更新或更不常见的方法有明显的影响。在那些开展创新招聘活动(比如让新员工玩游戏或在招聘过程中找到源代码中的隐藏信息)或举办技术会议或“黑客马拉松”的组织中，成功的可能性至少要高出一倍。 3、赋予员工新的工作模式 研究表明，数字化转型需要文化和行为上的改变，比如评估风险、增加协作和以客户为中心。在这项调查中，结果显示了成功转型的公司通过两种主要方式授权员工接受这些变革。 第一个是通过正式机制加强新的行为和工作方式，长期以来被证明是支持组织变革的一种行动。数字化转型成功的一个相关关键是建立与以新方式工作相关的实践。数字化转型成功的组织认为他们至少建立了一种新的工作方式，比如持续学习或开放的工作环境。另一个关键是让员工在哪些地方可以和应该采用数字化技术方面有发言权。当员工对数字化可能在哪些方面支持企业产生了自己的想法时，受访者报告成功的可能性要高出1.4倍。 第二种方法是确保担任关键角色的人在加强变革方面发挥作用。成功既取决于高层领导，也取决于那些参与转型的人。一个相关因素是鼓励员工挑战旧的工作方式。受访者表示，他们的高级领导和从事特定转型角色的人这样做的人比他们的同龄人更有可能成功(高级领导是1.5倍，从事关键转型角色的人是1.7倍)。成功的另一个因素与冒险有关。当高层领导和参与变革的领导都鼓励员工尝试新想法时，成功的可能性更大——例如，通过快速创建原型，并允许员工从失败中学习。成功的第三个关键是担任关键角色的人员确保他们自己的单位在进行转换时与他人协作。当受访者表示，他们的高层领导和那些与转型相关的角色已经这么做了，他们报告成功的可能性分别是其他人的1.6倍和1.8倍。 4、对工具进行数字化升级 为了让企业赋予员工新的工作方式，调查结果显示数字化工具和流程如何以及在多大程度上能够支持成功。我们向受访者询问了自变革开始以来他们的组织所做的7个结构变革。其中3个变革——每一个都涉及将数字工具作为新的组织规范的使用成为成功的关键。 第一个关键是采用数字工具，使信息在整个组织中更容易获得，这将使成功转型的可能性增加一倍以上。二是实现数字自助服务技术，供员工、业务合作伙伴或两者使用;当组织这样做时，转型成功的可能性会增加一倍。第三个关键，关注公司运营中的技术。组织修改他们的标准操作程序，以适应新技术。除了这些因素，基于数据的决策的增加和交互式工具的可见使用也可以使转型成功的可能性增加一倍以上。 5、通过传统和数字方式频繁沟通 正如我们在传统的变革中所看到的，在数字化转型过程中，清晰的沟通至关重要。更具体地说，成功的一个关键是传达数字化转型的蓝图，这有助于员工理解组织的发展方向、变革的原因以及变革的重要性。在遵循这种做法的组织中，成功转型的可能性要高出三倍以上。第二个关键是高层领导培养在其单位内进行变革的紧迫感，这是一种以良好沟通为中心的实践。对成功影响最大的因素是组织关键绩效指标的明确目标和转变时间要求的清晰沟通。 研究还发现，使用远程和数字通信来传达转型的愿景，在支持成功方面比面对面或传统渠道要好得多。当高级经理和创新领导者使用新的数字渠道远程接触员工并沟通时，成功率会高出三倍。 四、展望未来 许多数字化转型的组织在提高绩效和帮助企业维持变革方面都存在不足，但我们可以从那些成功的组织那里吸取教训。调查结果为企业在转型过程中增加成功机会提供了建议: ■重新定义工作模式。麦肯锡的研究也证实了这一点，成功需要精通数字的领导者和有能力实现数字转型的员工。数字化、自动化和其他技术趋势对劳动力的影响是重大的，公司将需要投资和雇佣不同的技能和能力的员工。无论一个组织是否已经开始了数字化转型，重要的是要批判性地思考数字化在短期和长期内会如何影响他们的业务，以及他们需要哪些技能支持。对于组织来说，关键的一步是制定明确的人才战略，确定目前拥有和将需要的数字技能和能力，以实现未来的目标。 ■升级组织的“硬件线路”。“数字化要求新的工作方式，以及组织整体文化的变革，因此必须赋予员工以不同的工作方式，以跟上更快的业务节奏。”数字化工具的实施和流程的升级，以及更灵活的操作模式的发展——也就是组织的硬连接——将支持这些变化。当然，领导者也有重要的作用，通过放弃旧的做法(例如命令与控制监督)。由于不是所有的领导者都有经验来支持或实施这样的改变，专门的领导力支持项目可以帮助领导者和员工在心态和行为上做出必要的转变。 ■改变组织的沟通方式。在传统的变革中，良好的沟通一直是一个关键的成功因素，在数字化转型中也同样重要。在数字环境下，公司必须在他们正在使用的渠道上更具创造性，以实现数字转型所需的新的、更快的工作方式，以及更快的思维模式和行为改变。一个改变是，从只支持单向沟通的传统渠道(比如全公司范围内的电子邮件)，转向更多的交互式平台(比如内部社交媒体)，使整个组织能够进行开放的对话。另一个改善沟通的关键是为组织内的人开发更简洁的信息，甚至是量身定做的信息，而不是冗长的信息。 数字化转型过程中需要采取的五项重要举措 许多高管证实，数字化转型很少能取得成功。不过确实存一些因素可能帮助组织克服困难。 尽管整个商业领域都在进行着大量的数字化转型，但很少有公司能实现预想的结果。最新的麦肯锡全球调查证实，成功率低得惊人。大约80%的受访者表示，他们的组织近年来已经开始了数字化转型，但只有14%的人表示，他们的努力已经使绩效得到了持续改善。更重要的是，只有3%的人表示完全成功地维持了他们的改变。 公司发现在成功的数字化转型中遇到困难并不奇怪，因为从研究中知道，数字化转型比传统转型更难实现。但是，看看数字化转型的结构，就会发现在转型的特定阶段有5个关键步骤，它们将成功的变革努力区分开来。这些行动为其他组织提供了成功规划和执行数字转型的方法。 首先，在数字化转型方面取得最大成功的受访者表示，他们的组织紧密关注与绩效结果相关的少数数字化主题。在确定转型范围的过程中，这些成功的组织大胆地建立了企业范围内的努力，并建立了新的业务。它们还创建了自适应设计，允许转型策略和资源分配随时间调整。此外，他们通过鼓励冒险和跨组织的协作，采用敏捷执行实践和思维模式。此外，在成功的努力中，领导力和问责制对于转型的每一部分都是非常清晰的。 一、专注于明确的目标 考虑到数字化的影响，组织面临着许多关键的选择。他们应该改变现有的商业模式还是建立新的商业模式?他们是应该降低成本还是关注客户参与?哪些业务领域需要更多的数字项目投资，哪些业务领域需要取消对项目的投资，以释放资源给那些表现良好或反映更高优先级目标的项目?让领导就前进的最佳路径达成一致可能是有挑战性的，但调查结果表明需要达成共识。 在成功的数字转型中，受访者表示，他们的组织将努力集中在几个数字化主题上——即转型的高层次目标，如驱动创新、提高生产率或重塑端到端的客户过程。这些与业务目标紧密相连，而不是追求许多不同的方向。在成功的组织中，对这些目标的责任也跨越了整个组织。成功转型的组织在实现转型目标方面有共同责任感的可能性是其他组织的3.7倍。他们还表示，组织已经明确了数字化转型计划的财务效果;例如，他们根据公司当前的业务势头以及近期和长期愿景来评估影响。 二、设置范围时要大胆 数字战略在规模和范围上应该是大胆的，调查结果表明，这也适用于数字化转型。成功的数字化转型在企业范围内的规模大约是其他的1.5倍。研究发现，进行数字化转型的公司经常使用大规模的新数字技术来获取其技术投资的全部收益。在成功的组织中，在转型过程中创建了新的数字企业的可能性是其他人的1.4倍。 三、创建适应性设计 数字驱动变革的快节奏解释了为什么如此多的公司正在进行数字转型，以及转型本身为什么必须是灵活的。提前制定一个多年的转型投资计划和业绩目标，而不是在转型过程中重新审视它们，或许从来都不是一个明智的做法。但数字化转型需要每月(如果不是每周)进行调整。我们看到这种适应性在成功转型的设计中根深蒂固:报告成功的受访者表示，他们至少每月调整战略计划的可能性几乎是其他人的三倍，这是基于商业领袖对转型状态的投入。
随着对适应性强的转型目标的需求，灵活的人才配置是转型成功的关键因素。在成功的组织中，有超过两倍以上的人强烈同意他们将人才分配到数字项目中是动态的。最后，更大比例的成功受访者表示，他们的组织已经重新分配了运营支出，以支持转型。指派跨组织的计划的资源可以确保转型得到适当的资金支持，并且计划不是由组织的一个部分提供部分资金。 四、采用敏捷执行方法和思维模式 正如数字化转型的设计必须具有适应性，其计划的执行也必须具有适应性。成功的数字化转型比其他转型更有可能采用更灵活的工作方式，比如在转型过程中鼓励冒险、创新和跨业务部门协作。当我们看看公司组织文化中的敏捷特征时，就会清楚地看到敏捷对于成功转型的重要性。在成功的企业中，受访者强烈同意员工因承担适当的风险而获得奖励的可能性是其他企业的两倍以上，认为企业奖励员工产生新想法的可能性是其他企业的2.6倍。此外，受访者认为员工跨业务部门、职能部门和决策部门有效协作的可能性是其他企业的三倍。这些发现与之前关于成功的数字文化的研究一致，这些研究发现，规避风险和过于封闭的环境往往会阻碍现任者意识到数字活动对商业的影响。
当然，只有在拥有合适的数字人才的情况下，组织才能依靠员工的创新精神、承担适当的风险和协作。在成功组的受访者中，绝大多数人都强烈认同他们的组织专注于吸引和培养有才华的人。他们说自己的公司在转型过程中聘用了具有强大数字和分析能力的新员工的几率是其他人的1.8倍。此外，这些受访者表示，自转型开始以来，平均有53%的员工接受过新的数字和分析能力培训，这一比例是其他组织员工比例的1.7倍。 五、让领导力和责任感变得非常清晰 谁拥有数字化转型权力通常是一个备受争议的问题，因为组织追求的目标将影响公司资源的优先排序，甚至可能改变整个组织的方向。从描述领导角色的回应中可以看出，成功团队和其他团队在某些角色如何领导转型战略及其执行方面存在显著差异。成功转型的受访者比其他人更有可能表示，他们的领导者——从董事会和CEO到具体举措的领导者实质性地参与了数字化转型。例如，这些组织的领导者更有可能定期向市场传达他们的转型进展。在成功的组织中，对于谁负责转型的哪个部分也有了更清晰的认识，无论是一个特定的计划的所有权还是过程中的一个特定阶段。
清晰的所有权是至关重要的，因为随着数字化转型的进展，责任经常在不同的团队之间转移，而且交接必须明确定义。调查结果显示了成功的公司在数字化和分析转型过程中如何管理所有权。在制定战略和衡量影响方面，来自成功组织的最大比例的受访者表示，责任在于企业战略职能部门，该部门在整个业务和更广泛的生态系统中具有可见度。相比之下，所有其他组织的受访者都比成功组织的受访者更有可能说，这些步骤是由各个业务部门或职能部门负责的。尽管如此，来自成功组织的受访者表示，业务单位最经常监督实际的执行情况，也就是建立和完善数字化转型计划。
六、展望未来 虽然大多数受访者表示，他们的组织并没有完全维持在转型过程中取得的改善，但可以从成功的组织的方法中吸取教训。企业可以采取以下措施来保持转型的成功: （1）提高领导水平和承诺。更大范围的成功转型进一步强调了跨整个组织的参与和协调以保持工作的协调和优先级的重要性。缺乏对目标的领导协调常常导致许多次不一致的计划。鼓励对转型计划作出承诺的一种方式是，向领导者表明该战略将起作用，然后投资于一个单一的跨领域计划。构建这些证明点可以激发对数字化转型的支持。提高领导者的数字流利程度也是如此。这些步骤有助于让领导者在企业层面上安心地投入运营和资本支出，这显示了高管的承诺，并减少了在不完整计划上浪费资源的风险。 （2）通过明确定义的交接来构建灵活性。成功的转型不仅比其他转换更有可能跨越组织，而且每个转型的所有权将随着时间的推移而变化，从构想到执行。研究结果表明，必须为问责制的这些转变如何发生制定一个明确的计划。交接和重叠是臭名昭著的摩擦点，它们对管理和定义至关重要。领导者应该聚集整个业务领域的相关团队，为每个过渡提供一个清晰的计划，以避免重复、不一致和失误。 （3）在数字化转型实施中倡议适者生存。与所有权一样，为计划提供资金也需要清晰:根据绩效，对于资源的重新分配，无论是运营支出还是资本支出，都应该有明确的标准。所有的数字项目都应该能够实现他们的目标，继续获得资金支持。当项目无法做到这一点时，组织应该立即撤资，腾出资金用于新的项目，并迅速转向下一个方法。事实证明，争取并购和合作机会，为新举措迅速打造缺失的能力，是成功的一个重要区别。随着数字转型的步伐继续加快，这似乎将继续保持下去。 如何提高数字化转型的成功几率 对于传统企业来说，将商业模式和产品数字化的压力已经达到了新的强度。麦肯锡的研究表明，在数字化行业中，表现最好的公司占其行业数字收入的80%。提升到这个精英组织绝非易事。一项对1700多名高管进行的新调查显示，通过整合先进的技术，实现现有商业模式的数字化变革，其平均收益低于预期的几率为45%。平均而言，超过利润预期的可能性仅为十分之一。 好的方面是，高管们可以果断地增加以数字化实现为重点的转型将超过业绩预期的可能性。最新的研究表明，非常有效的数字化转型主要是由高管们选择遵循的实践来区分的。坚持一组定义良好的转型实践将超出利润预期的可能性提高到50%以上——大约是不涉及这些实践的转型的5倍。
为了得出这个结论，用两种方法分析了调查结果。使用多种机器学习分类技术来识别与超出预期的目标密切相关的数字转型实践组织，还使用回归分析来研究那些对改善数字化转型的结果有巨大影响的实践。通过这些互补的方法，分离出了在解释和预测异常成功可能性方面具有统计学意义的转变特征。从分析中得出的结论是，有五组专题实践特别影响绩效。仅仅降低两组实践就可以大大降低转换偏离预期的可能性。在所有五组中应用这些实践，最大限度地提高了公司数字化转型超越预期的机会。这些实践如下: 一、明确优先事项 在数字化转型中，关注一些与可衡量的业务结果直接相关的明确主题有助于实现更好的结果。那些表示自己的公司以这种方式定义数字化转型的受访者，报告数字化转型结果超出预期的可能性是其他人的1.7倍。当高管们确定转型的哪些要素涉及对公司发展方向至关重要的“难以逆转”的选择，并就如何处理这些要素达成一致时，数字化转型将非常有效的几率也会更高。 二、投资于人才，尤其是顶尖人才 如果一家公司注重吸引和培养高水平的人才，并雇佣具有强大的数字和分析能力的员工，数字化实施往往会产生更好的结果。同样明显的是，向数字化转型需要专门的领导者。首席数据官(CDO)是领导集体的重要成员:所有成功的公司都有一个首席数据官。对于有效的数字化转型而言，首席分析官(CAO)已经成为一个更为重要的领导角色。最新的分析显示，聘用一位首席数据官与超越预期之间存在明显联系。
三、投入时间和金钱 即使有了一组可靠的优先事项和有经验的人员，高管们也会发现很难维持他们对数字化实现的关注。在研究的数字转型案例中，当受访者表示数字化转型是公司高层领导的首要任务时，实现超出预期的业绩的可能性要高出1.5倍。公司还必须为数字化转型储备足够的资金。那些表示他们的公司已为数字化转型拨出运营支出的受访者，认为数字化转型超出预期的可能性是前者的1.3倍。 四、加强敏捷性 在数字经济中，竞争对手和客户以惊人的速度移动，这意味着企业必须比以往更频繁地重新审视和重新安排自己的优先事项。我们看到，经济效益表现好的公司比其他公司更频繁地更新数字化战略。同样，调查显示，那些坚持敏捷实践的公司的受访者报告数字转型工作超过效益预期的可能性几乎是其他人的两倍。这种敏捷性经常在整个业务中表现出来。麦肯锡的研究显示，在成功的数字化转型中，员工更有可能因提出新想法、承担适当的风险以及在追求机遇时遵循“试着学”的实践而获得奖励。 五、授权机制 研究表明加强数字化实施对所有级别员工的重要性，而不仅仅是高层员工的重要性所带来的绩效收益。当公司赋予员工明确的角色和责任，并让“所有者”负责每个转型计划时，数字化转型更有可能非常有效。当公司要求员工为实现个人目标负责时，获得卓越成果的机会也会增加。最后，如果一家公司能够平衡对个人的期望和对更大的群体和整个组织的期望，数字化转型就更有可能超越绩效预期。那些认为自己的公司在实现数字化转型目标方面培养了共同责任感的受访者，更有可能结果超出了预期。 分析还表明，实现好于预期的转型结果的可能性似乎与公司想要实现的结果(如通过数字渠道获得更多销售额、更强大的客户关系、更低的运营成本或更好的产品质量)无关。它表明，无论组织的职能领域(如运营或营销和销售)如何，超过预期利润的可能性是相似的，而数字化工作的重点是实现。 由于在这些领域中缺乏明确的绩效关系，以上所确定的五种实践与数字化转型实现的结果之间的联系更加突出。一个企业可能无法控制它所面临的数字化竞争的强度，或者它的行业已经数字化或开始在其边界上经历转变的程度。但它对该组织的数字转型方法采纳这些做法的程度有相当大的影响，这些做法可以减少不确定性，并带来更好的期望结果。 |
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