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序言 在数字经济环境下，每个组织都需要数据战略。如今，数字领先者正在颠覆所有行业，知道如何利用数据和分析的公司受到青睐。有些公司需要数据策略来提高运营效率，有些公司需要增加收入和利润，而大多数公司则需要同时实现这两者。最好的数据战略是根据每个组织独特的环境、文化和数据成熟度量身定制的。 数据战略是在企业范围内利用数据和分析来实现业务目标的计划。在高层次上，它是创建数据驱动型组织的蓝图;在较低的层次上，它是一组计划，用于构建数据程序和供应链，以获取、转换和向业务用户交付数据，以便进行分析和决策。 一些行业从业人员认为数据战略等同于数据架构;然而不是。数据战略描绘了数据将如何改变组织并协调相互冲突的力量，如治理和自助服务、进度和标准。它定义了远景、目标、度量标准、风险和用例，以及详细的计划和路线图，该路线图指定了实现远景所需的人员、过程、技术、组织和文化变化。 数据战略的关键点是： ■数据战略是在企业范围内利用数据和分析来实现业务目标的计划。 ■数据战略与总体业务目标保持一致，并帮助组织提高运营效率和战略有效性。 ■数据战略协调内部冲突，如速度和标准、运营和创新、自由和控制、公司和业务单元、业务和IT。 ■数据战略从被动使用数据演变为主动使用数据，但大多数组织很难从一种方式跳到另一种方式。 ■在高层次上，数据战略包括愿景、目标、度量标准、风险、用例、计划、路线图以及执行该策略的程序。在低层，它由一个组织框架、变更管理策略和实现数据架构、数据基础设施、数据治理、数据分析和数据创新的技术策略组成。 ■创建数据战略需要大量的输入。它应该由首席数据官(CDO)或跨职能团队(理想情况下两者都是)领导，向整个组织的数据倡导者和消费者征求反馈。 ■完善的数据执行策略是创建数据战略最困难的部分。 对于数据分析领导者来说，没有什么比说服企业高管在企业数据分析战略和项目上投资更重要的了。如果没有强有力的高层管理支持，企业数据分析项目将逐渐变得无足轻重，被数十个相互竞争的数据分析权力中心所掩盖。 但是，很少有业务主管能轻易地投资数百万元，尤其是当业务和技术团队之间的关系紧张时，因为成本超支和不太令人满意的技术解决方案而变得紧张。很少有高管会把钱投到他们不相信能实现目标的业务上。即使是在最好的情况下，高管们也需要切实的证据来证明一项投资会有回报，尤其是在几十项计划都在争夺有限资金的情况下。 那么，数据分析领导者如何才能获得高管的支持和资金呢?他们如何才能转移潜在的负面看法，为企业数据分析项目创造一个引人注目的商业案例。 以下是三个重要策略： 向高管推荐投资企业数据分析项目主要有三大策略。本文第一章，重点讨论如何通过听、说、执行和等待与业务建立合作关系。第二章，重点讨论如何将企业数据分析项目与高管的利益相结合。第三章，重点讨论如何在正式的演示中向高管陈述项目案例。 01 第一章 如何与业务部门建立合作 数据分析领导者的主要任务是领导，也就是说，设定路线并让人们跟随。这说起来容易做起来难，尤其是对高管来说，他们没有时间做冗长的解释，也没有耐心听那些需要花钱且毫无根据的要求。为了说服忙碌的高管分配预算，数据分析领导者需要的不仅仅是一份带有数据的商业计划，他们更需要一种关系。具体地说，他们需要与关键的企业高管建立合作关系，以便在需要钱的时候可以得到支持。 一、倾听 与高管合作的第一步是倾听和学习。当蒂姆·伦纳德(Tim Leonard)被任命为USXpress的首席技术官时，他明确表示要邀请主要高管共进午餐。“当我加入一家新公司时，我会花很多时间倾听人们的意见，并学习业务如何运作。如果我开口太快，暴露了我在商业上的无知，我就会失去信誉。所以，我努力尽快掌握这门业务。” 了解管理者也很重要，包括他们的个人动机和职业动机。了解他们的家庭、爱好和兴趣，以及他们的职业历史、挑战和成功。如果可能的话，了解他们要负责的度量标准或目标，以及在业务中他们的伙伴和对手是谁是很重要的。为关键领导创建档案或“备忘单”是很好的做法。它有助于发掘与高管在大大小小的方面建立职业和个人关系的机会。 二、交谈 一旦你了解了业务是如何运作的，并与高管建立了关系，那么就是时候用他们的语言与他们交谈了。蒂姆·伦纳德(Tim Leonard)经历了惨痛的教训，才明白了像企业高管而不是技术高管那样说话的重要性。“我发现，我对架构、模式和工具讨论得越多，业务人员对我要说的话就越不感兴趣。但如果我谈到业务问题，比如增加半导体工厂每平方英尺工厂地板上的晶圆数量，高管们就会关注。” 但是一旦你开始说话，知道什么时候该停止是很重要的。伦纳德说:“我还发现，在关键情况下，比如你需要高管支持一个项目时，最好闭嘴，让业务人员来说话。”尽管高管欣赏有业务经验的IT人员，但他们更愿意听业务人员解释对分析解决方案的需求。因此，在适当的时候，我会请业务人员发表关于数据提案的演示，只有被要求时，我才会坐在后排讲话。” 三、行动 向高管介绍数据分析项目最有力的方式是采取大胆的行动。许多数据分析领导者都明白快速取胜对于获得信誉、动力和信任的重要性。一旦你向高管们证明你可以快速交付价值，他们就会有蜂拥而至的请求。然后，确定项目的优先级和行政任务取代了技术推介，这是关键的挑战。 伦纳德来到USXpress不久，就发现这位首席执行官早就想跟踪公司长途卡车的“闲置时间”，以便更好地管理燃料费用。因此，他召集了他的团队，带他们进行了为期六周的“死亡计划”，建造了一个简单的仪表盘来显示卡车闲置时间。为了快速产生效果，团队决定构建一个独立的数据集市，而不是扩展公司的数据仓库。该团队还将项目范围限定得很窄，从车载卡车传感器和系统发出的数百个数据中只捕获了少数相关数据元素。 “我们的快速胜利给了我们信誉，”伦纳德说。“那个仪表盘让我得以进入公司，并让我能够推介其他的东西。”后来，他的团队在企业基础设施上重建了仪表盘，并扩大了范围以满足更多的需求。这次胜利也为他的团队的服务创造了新的需求:“业务主管们纷纷与我们洽谈。我们很快就提出了许多新的项目提案。” 四、等待 伦纳德很幸运，他在USXpress的一位“开明的”CEO手下工作，这位CEO愿意投资数据分析项目。但并非所有数据分析项目如此幸运。对许多人来说，获得资金，即使是小型的“快速取胜”项目，也像拔牙一样困难。在这种情况下，最好的策略是在合适的时机采取行动，做好所有必要的工作。 Citrix Systems前BI高级总监Kevin Sonsky就是这样的人。2005年，他被公司首席财务官任命为该职位，以规范公司报告关键销售和财务指标的方式。在接下来的11年里，Sonsky尽他最大的努力与公司的各个部门领导合作，以在术语、定义和报告产出方面达成共识。 直到2016年，在Sonsky成立BI团队11年后，公司聘请了一位以数据为中心的新CEO，公司才开始认真对待数据和报告治理。幸运的是，由于Sonsky已经建立了跨职能的治理委员会和流程，公司有了一个现成的组织来加强治理活动。“多年来，我们都不确定我们是否产生了影响，” Sonsky说。“但我们已经打下了基础，一旦新领导层到来，我们就有了加速发展的基础。” 五、小结 向企业高管推销数据分析价值的第一步是与他们合作。但要做到这一点需要精心设计。总结: 首先，通过问大量问题来学习业务，并在专业和个人层面上了解高管。 第二，说业务语言，而不是IT语言。 第三，在推介项目时，让业务人员展示数据策略。 第四，果断而大胆地采取行动，迅速取得胜利，即使你必须打破它的架构规则。 第五，当其他一切都失败时，为未来的成功奠定基础，直到领导层发生变化。 遵循这些步骤将有助于定位数据分析领导者，向高管介绍数据的价值，并帮助他们获得所需的投资，以交付有效的战略。下一章将讨论如何创建符合管理层利益的业务计划。 02 第二章 与业务保持一致 在第一章中，我们讨论了如何通过学习“说”业务的语言和交付快速的胜利来与业务主管建立有效的伙伴关系。我们主要集中在非正式的技术上，比如邀请高管吃午饭，在发言前学习业务，以及让业务经理介绍数据分析项目。 但数据领导者也必须掌握正式的沟通渠道。他们需要提出年度战略、路线图和预算，并估计公司在数据分析项目上的投资回报。为了获得资金，数据领导者需要将他们的提议与组织的战略和目标一致，以及有影响力的部门主管的独特需求相一致。具体地说，这要求数据领导者理解公司的战略，识别吸引关键主管的用例，并计算这些用例的ROI。 一、 与公司战略保持对齐 为了与企业战略保持一致，数据领导者首先需要了解战略。如果高管们最近没有更新战略，或者新的首席执行官、新的竞争对手或经济环境从根本上改变了战略，那么要做到这一点比看上去要难得多。无论是否有最新发布的战略，对于数据领导者来说，花时间确定公司当前的战略目标和计划是一个很好的实践。 1.文件和会议 要想了解公司战略，数据主管应该仔细阅读公司的年度报告、投资文件以及总经理或其他高管的备忘录或演讲文稿。对于中小型公司，可以通过请高管吃午餐或在运营回顾会议或预算报告中抽出10分钟来跟进这项研究。尽管时间很短，但数据领导者很可能会得到一些有用的信息，以便实施数据策略。 2.战略地图 当高管们冷淡、疏远或者对数据计划持怀疑态度时，数据领导者应该组建一个跨职能的小团队，创建一个公司战略地图的副本。团队需要一到两名业务分析师，他们要经常与高层管理人员互动，了解他们的兴趣、动机和部门挑战。我们和一个四人小组在三小时内完成了战略地图。 这个伪战略团队可以首先尽其所能阐述公司的未来愿景，然后是实现该愿景的目标，以及实现目标的关键成功因素(CSFs)。愿景是一种前瞻性的方向，比如，“引领XXX设备行业向数字化、基于服务订阅的解决方案转型。”这些目标是可衡量的目标，比如，“从软件订阅中获得的收入比硬件销售的收入多。”关键成功因素是实现目标所需的新的企业行为，如“建立软件创新文化”和“提高客户和市场知识”。 3.平衡计分卡 接下来，用四个平衡计分卡视角将CSFs绘制在战略地图上:财务、客户、运营、学习和成长。然后，头脑风暴每个CSF的每个视角的目标。如果可能的话，将透视图之间和透视图内部的目标连接起来，以创建因果关系图。 二、找到引人注目的用例 制定战略地图的目的并不是制定一份交给管理团队的公司战略，那样肯定会疏远你的管理伙伴!相反，我们的目标是开始像企业高管那样思考，并讲他们的语言。 更重要的是，战略图成为头脑风暴与公司战略相一致的用例的好方法。它确保您考虑了业务中对管理人员重要的每个方面，并增加了向管理人员介绍数据策略的机会。它还可以帮助我们避免将用例和技术计划推入死胡同。 一旦团队确定了几十个用例，就应该按部门对它们进行优先级排序，以确保每个部门都得到了表示。每个条目都应该包括一个简短的描述，以确保每个人都同意用例是什么，以及一个优先级标识(“高”、“中”、“低”)。然后，根据团队共识突出前三到四个用例。由部门确定优先级有助于确保一个广泛认同的用例集，并使讨论哪个部门拥有最大的影响力变得更容易。 以此为基础，团队应该充实优先级高的用例的需求，根据风险和回报重新划分它们的优先级，然后识别支持它们所需的技术能力。团队还应该确定跨用例的公共维度和度量。能力和维度的列表指示了开发的路径。 最后，团队应该根据主题域创建一个简单的路线图，该路线图定义了未来三年每个季度将服务的关键用例和部门。我们发现主管们喜欢这个简单的路线图，因为它很容易阅读和准确地看到什么时候他们的部门需求将得到满足。这有助于建立计划的可接受性。 三、评估投资回报率 要使数据策略获得企业高管支持，就需要用钱说话——更确切地说，就是投资回报。虽然从更好的决策和计划中计算投资回报率很有挑战性，但收益是值得的。计算ROI的实践将数据领导者转变为用高管理解的术语进行沟通的商业人士。此外，有了ROI的具体证据，高管更有可能批准未来的数据项目。数据领导者的终极推介工具是交付财务结果的跟踪记录。 公司使用各种技术来估计项目的价值。为了估算ROI以及在项目数据发布后计算IT价值，领导者应该招募一个财务人员和一个业务分析师来深入研究细节，并坚持一个已批准的财务方法。 成本往往比收益更容易计算。新的技术基础设施，如主数据管理或客户数据仓库，可以简化操作，为数据分析师节省无数小时，他们必须将数据拼接在一起，以回答业务问题或汇总预算或结清季度账簿。这些节省的成本可以加起来，并在管理团队面前进行说明。 虽然比较棘手，但好处也可以计算出来，尤其是当数据团队创建了与业务策略相一致的高价值用例时。高管们更有可能从改进客户服务、营销和销售的新客户360视图中看到好处和收益。 如今，大多数领先的数据分析项目都会在开始前评估ROI。这形成了一种纪律和责任的度量方式，以确保项目的成功。这样的评估可以帮助公司避免潜在ROI较低的项目，并为已批准的项目提供更大的紧迫性。 四、小结 要想让高管接受数据分析项目，重要的是要像他们一样思考，讲他们的语言。第一步是了解企业战略并进行战略思考。这简化了创建战略一致的案例研究的过程，这些案例研究更有可能与业务主管产生共鸣，并获得预算批准。最后，评估所提议用例的财务上的好处是很重要的，以便用主管们能够理解的语言与他们交流，并赢得项目的批准。 03 第三章 如何成功的向高管陈述数据分析案例 前两章着重于为开发业务主管将认可和资助的数据策略奠定基础。这个准备工作包括学习如何与业务主管合作，并确定他们的需求并与之保持一致。本章展示了如何通过一个有效的演示来为你的计划赢得执行批准来完成这项工作。 制作一个成功的高管演示文稿有三个步骤:1)准备会议2)制作演示幻灯片3)进行演示。虽然这些步骤看起来很简单，但是你需要运用一些技巧来最大化你成功的机会。让我们来看一下。 一、为会议做准备 1.日程安排 为了准备这次重要的演讲，你首先得安排好时间。这说起来容易做起来难，因为高管们都很忙，他们的日程安排可能不经通知就会改变。理想情况下，安排一个单独的会议，你的演讲是唯一的讨论主题。然而，这使得高管们更容易在最后一刻取消。因此，一个更安全的选择是在定期安排的战略或业务会议上进行演示。 2.时间 分配给会议的时间应该与你所要求的资金和资源成比例。如果与其他信息技术(IT)项目相比，您的预算要求较小，那么安排30分钟。如果是一个较大的预算要求，人员配置有很大的变化，安排一个小时。 3.使你的要求具体化和精细化 最重要的是，在你做报告之前，把你的发现告诉管理团队的成员，从你的赞助人开始，以获得反馈。这将使你能够在最后的演示之前判断情绪，识别反对意见，并做出调整。向高管推销产品的艰难工作早在最终陈述之前就开始了。这次会议只是批准已经知道的和(希望)非正式批准的事情。 4.提前发送幻灯片 确保提前2-3天将你的幻灯片发给与会者，这样他们就可以检查提案，并在会议期间提出有深度的问题。最好的演讲是互动性很强的——你要鼓励高管们问尽可能多的问题。如果你有很好的答案，他们就会对你的提议感到满意。 把“请求”放在前面。如果你没有通过前两到三张幻灯片，不要担心。这通常是个好兆头。当然，这使得你必须把你的“要求”和关键的支持事实放在一起，这样他们需要决定什么就很清楚了。 二、创建一个幻灯片 1.幻灯片的设计 一旦你的提案广泛认同并得到完善，那么就该制作最后的幻灯片了。我们大多数人都知道设计幻灯片时的最佳实践，但我们经常忘记在最后冲刺时应用它们。以下是设计演示幻灯片的最佳做法: (1)模板 使用公司的官方模板幻灯片模板，而不是顾问的模板或过时的模板。 (2)避免文字过多 不要在幻灯片上放太多文字或密集的视觉效果。与报告不同，幻灯片不是用来阅读或分析的。它们是支持人类叙述者的辅助工具。 (3)使用标题 为每张幻灯片创建一个标题，描述关键要点或动作。不要只是总结内容;用标题来描述需要做什么。 (4)设置背景 不要以为他们和你一样了解(或关心)这个项目。解释它的起源，他们最初的认可，以及你为达到这一点所做的工作。 (5)设定请求 先提出你的要求，然后倒过来论证它的合理性，最后总结一下你的要求和关键的支撑点。 (6)讲述故事 就像一部优秀的小说或电影，你的幻灯片应该讲一个故事。确定问题，描述其成本，并展示你的建议如何拯救公司免于即将发生的灾难。 重要的是要根据参会的人来调整故事。高管们需要了解你的提议如何与大的变化相一致，并使他们在竞争中保持领先。预算批准者需要了解该提案如何解决问题及其投资回报。从业者需要知道它是如何工作的。 理想的高管陈述遵循以下叙述流程: (1)说出世界上一个重大而相关的变化 不要从描述你的计划或问题开始，而是要描述一个席卷整个行业的重大转变。在我们的情况下，可能是“数字转型”或“智能经济”。然后描述这一变化在主要时代的演变。例如，我有一张名为《智能的三个时代》(Three Eras of Intelligence)的幻灯片，描述了数据和分析的演变，从商业智能到自助智能再到人工智能。(欢迎下载并使用这张幻灯片。) (2)表明会有赢家和输家 然后你必须展示如何适应这种变化会导致积极的结果，而忽视它会导致消极的结果。列举赢家和输家的例子来巩固你的观点。然后问，“这些赢家的共同点是什么?”例如，在我们的领域，赢家已经实施了数据战略和路线图，使他们能够创建分析文化。 (3)创造一个未来的景象 在这一点上，你很容易深入建议的细节，但不要这样做。当您的组织实施了计划时，最好描述未来的状态。描述您的提案将支持的关键业务战略，如客户360或供应链现代化。解释它将如何帮助业务分析人员更有效地工作，以及一线操作者更有效地工作。 (4)介绍实施路径 然后展示你的策略是如何让这些事情成为可能的。描述障碍以及你的计划如何解决它们。在5个左右的高级别建议中总结关键举措。然后，创建一个为期三年的路线图，显示作为路线图中的每个建议的活动、成本和可交付成果。为每一年创造一个主题。 (5)提供证据 最后，列举一些你已经做过的事情来减轻他们对风险的厌恶。如果你正在使用咨询师，提供一份使用咨询师提供的类似数据策略的客户名单。或者，如果你已经做过这份工作，再加上你在其他公司的工作经历。 由于在座的一些高管也将是预算持有者，所以您可能希望继续叙述，以关注问题、成本、解决方案和ROI。说服这两类受众的关键在于表明你将在路线图的哪个部分满足他们的需求。一个简单的主题领域路线图通常会有帮助。
例如，销售主管看到他们的核心用例将在2021年第三和第四季度交付。使用更详细的路线图来显示成本、资源和节约。 三、交付报告 如果你做的每一件事都是正确的，并且为你的计划奠定了基础，那么最后的演示文稿就是正式认可的标志。这里有一些建议，以确保你的努力不会白费。 (1)需求者演讲 你的故事最好由计划的主要接受者来讲述。至少，让你的一个或多个主要利益相关者展示他们的观点，说明你的计划如何帮助他们实现战略目标，以及他们为什么渴望与数据和分析团队合作。 (2)自信 如果你给人的印象不是自信和有能力，高管们可能会质疑你是否自信和有能力。自信来自于你对演讲内容的深入了解以及对幻灯片的熟悉程度。 (3)一致的风格 心理学家说，如果我们模仿别人的语言和行为，包括说话方式、肢体语言和穿着方式，我们会与他们产生更好的共鸣。如果这群人是非正式的、诙谐的，也要保持一致，但不要过分。如果他们拘谨，那就表现得得体一些。 (4)简洁 少即是多。把你的演讲缩减到少于10张幻灯片。如果有必要，可以使用附录来了解细节。说话的时候，不要滔滔不绝:确保他们能听懂。 (5)改变节奏 研究表明，人们在10分钟内就会被信息饱和，所以最好经常改变你演讲的节奏和形式。例如，在苹果电脑(Apple Computer)，没有人会发言超过10分钟。他们使用最少的幻灯片，经常停顿。 四、小结 向高管做报告就像画画:关键是准备工作。画家要花80%的时间准备表面，20%的时间作画。向高管推介项目时，关键是首先要了解他们的目标、驱动力和挑战，然后与他们建立融洽的关系，最后提前将你的计划广泛化。当你完成了前期工作后，最后的演示文稿确认了高管们已经审核和非正式批准的内容。 |
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