【原】快消厂商不仅仅需要一个系统，更需要一个优秀教练

前段时间拜访了一位快消品品牌商，期间参与了终端系统软件的销售总监就自己系统功能的产品说明会，会议期间拿着企宣单页，行云流水般地介绍了自己系统的强大功能，并且坚信系统会给品牌商渠道数字化带来很大帮助。

谈了大约一小时，品牌商负责人只感慨了一句话：一头雾水，几乎所有SaaS推广的言辞都大差不差。

我感觉这单生意很难成功，那么品牌商究竟需要什么样的系统呢？今天我站在品牌商的角度来聊聊对系统的需求。

大部分品牌商很难描述自己真实需求

系统服务商往往主观告诉品牌商他们有什么功能，但是否了解品牌商真正的需求？关键是品牌商自己也不知道他们需求什么。

就像一个病人，他感觉自己不舒服，但不知道什么原因，此时的系统服务商更应该是一位大夫。

从大的方面来讲，品牌商的销售部门需求只有两个：一是业务增量，二是人员增效。

但是具体到如何增量和如何增效就有些不太好描述，每一个品牌商都有自己的痛点，我简单举一个基层作业人员的痛点。

基层作业人员多以执行为主，执行过程不外乎网点、陈列、拜访、动销。

一、品牌商围绕网点的工作有哪些？

系统如何来解决其需求？

1. 网点等级：销量有优劣，不可平均对待，要杀贫济富

2. 网点费率：市场费用永远不够用，超费率的要杀富济贫

3. 网点SKU：不同产品要匹配不同网点，不可牵强附会

4. 网点库存：要合理压货，根据动销情况内部就近调货

5. 网点客情：要发展堡垒客户，自己销量的加油站，竞品信息的情报站

6. 网点数量和质量：产品销量水平增长和垂直增长的核心

二、品牌商围绕陈列的工作有哪些？

系统如何来解决其需求？

1. 品牌陈列：

品牌陈列的核心：独善其身，不受干扰；

陈列条件是：在某些区域、渠道、网点具备消费者认知，有品牌力；

购买条件是：消费者已经建立固有认知，冲自己想要的品牌去“点单式”购买；如果不具备以上条件：品牌陈列货架就是产品的坟墓，整齐划一就是在自娱自乐。

2. 品类陈列：

品类陈列的核心：傍大款，蹭流量，找优势，创造竞争性；

陈列条件是：在某些区域、渠道、网点消费者认知单薄，品牌力相对较弱；

购买条件是：通过强烈对比，营造产品优势，撼动竞品铁杆粉丝购买（一样的价格，比你容量大、比你碱性高、还有再来一瓶）。

品类陈列是目前最省钱，最高效的陈列方式，前提是要选对对标产品，配合生动化物料营造放大产品对比优势。

三、品牌商围绕拜访的工作有哪些？

系统如何来解决其需求？

1. 规律性拜访：固定时间、形成规律，给终端店老板安全感

2. 深入沟通：把产品、政策聊透，减少误解和隔阂

3. 拜访频次：以产出定频次，不搞平均主义

4. 拜访家数：合情合理，不冒进，规划好线路和店内时间

5. 拜访质量：利用终端系统做好拜访评分，做好重点工作

6. 拜访成功率：以成交为核心，稳步提升

四、品牌商围绕动销的工作有哪些？

系统如何来解决其需求？

1. 消费者沟通：内容单一、核心简单、高频传播

2. 场景展售：给产品塑造灵魂，尽快摆脱价格战泥潭

3. 消费者体验：看十遍不如做一遍，听十遍不如送一件

总结：以上仅仅是列举了品牌商基层作业人员的日常，表面上看只有四项工作，但实际上每一项或多或少都有不尽人意之处。

所以，品牌商的需求一直是其最困惑的事情。当然，如果明白了自己的需求，也就掌握了自己的不足，只要改进便可以实现持续增长。

此时，品牌商不仅仅是需要一个好的系统，更加迫切是基于系统服务的一个优秀教练。

好的系统服务商核心竞争力便是深入地了解品牌商需求，利用自己的技术赋能，解决品牌商运营过程中的痛点。

系统的使用者

越来越多的变为经销商团队

中国市场地处广袤，随着人力成本的不断升高，没有哪一个企业可以借助自己的团队做好渠道覆盖，所以经销商的价值越来越高，也会逐渐变为系统的直接使用对象。

在这个变化当中，系统服务商对经销商的生意又了解多少？他们最关心什么？如果这个“脉”号不准，就会直接导致使用者罢工，推广不下去。

本质上经销商生意最关心三点：如何赚钱？如何花钱？如何提高人效？

一、如何赚钱包含四点：

1. 调整渠道结构，增量必增利。

聚焦资源，让高毛利渠道产生更多的销量，让自己成为高毛利渠道这一细分市场的NO.1，努力成为局部市场份额绝对第一，遥遥领先于第二名。

2. 调整产品结构，侧重高毛利。

一是抓重点：资源和精力向重点高毛利产品上倾斜，提高高毛利产品的销售占比（毛利率的高低是相对而言的）；

二是推新品：经销商要明白，品牌商只有在新品推出的时候，给予渠道的毛利才是最大的。虽然难，但也是最赚钱的时刻。

3. 稳定价盘要设定最佳价格体系，打击窜货。

4. 拿到厂家返利包括清楚厂家返利规则，梳理自己的达成目标，跟进达成过程。

二、如何花钱包含两点：

1. 费用投入更加精准。例如，覆盖费用优化：你的生意究竟需要多少人？如何优化？

2. 运营资金最小化

1）垫付市场费用：简化核销流程，加快费用核销资料的提交，要依托系统数据解读能力，习惯无纸化核销资料整理。

2）渠道欠款，应收账款：账龄预警管理——催收或者限制供货，数字化分析渠道销量和利润，改善合作形式。

3）调整库存结构，改善服务水平:

• 月度库存周转率=月售金额/月平均库存金额，周转速度越快，效费比越高；
  

• 月库存周转天数=30/月度库存周转率，天数越低，仓库费用均摊越低。
  

三、如何提高人效包含三点：

1. 分配机制包括：

• 基本工资：考勤的量化不仅仅是上下班打卡；

• 绩效工资：基层偏过程指标，管理层偏结果指标；

• 团队激励：例如市场动作分解得分，量化指标；

• 福利补助：工作年限、考情等挂钩。

2. 团队凝聚力包括：360聊天式测评，分数比高低、获取、奉献、归属、发展测评分值、降低离职率。

3. 组织绩效：业绩考核、团队发展、组织费销、人员配置、工作规划、业务操作。

总结：今后系统工具的付费者和使用者会逐渐分离，越来越多的品牌商会选择自己付费终端系统，让其合作经销商使用。

所以好的系统供应商更应该把触点放到经销商经营这里，之后更加了解经销商的日常运营，才能解决系统的顺利使用问题。

PS：新经销联合海游老师共同打造的经销商市场运营实操手册出版了。本书从七个方面助力经销商生意经营，所有方案和观点均是作者亲身经历，每一篇文章都可以解决一市场痛点，被很多企业和经销商内部定义为经销商市场运营实操手册。欢迎各位朋友下单购买。

系统和实操的自由转化

发现企业的痛点后，系统这剂良药该怎么吃？如何打通系统语言和基层实操语言避免鸡同鸭讲？发现企业问题后，系统如何最大化为企业提供价值？这些问题要考虑清楚。

简单来说，目前很多系统从业人员没有深入企业和经销商的经营活动，有些问题在解决的同时，带来的是更大、更加繁琐的工作量。

有时候，功能强大带来的不是解决方案，更多是使用者的困扰，最优解是根据目前品牌商的工作瓶颈提供最佳解决方案。

举例：某品牌商网点覆盖数量足够，但是销量增长缓慢，如果问题出在网点质量上面，那么系统的职责便是如何协助品牌商快速提高网点质量，使用的核心功能是围绕网点生动化、竞争性陈列布局、排面&冰柜占比、割箱地堆占比等等建立网点质量评价体系。

而其它的非网点质量的辅助功能尽量减少或者不要体现，避免业务人员因系统的频繁操作而产生厌恶感进而排斥使用。

写在最后：

未来趋势是SaaS发展到今天，技术壁垒很难构建，系统服务商需要给品牌商提供营销管理解决方案，在方案中嵌入系统的使用逻辑和工具价值或许会成为今后的核心竞争力。

终端系统供应商要更加了解品牌商运营，做一个好“大夫”，要更加了解经销商运营，做好市场的第一“触手”，并且在实际运行中让沟通变得更加简单高效，为品牌商提供最大化价值。

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