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这场盛宴几经波折终于顺利举行，从2019年开创的第一届“面向未来的管理”、2020年的“技术驱动的管理”到2021年的“数字经济·商业模式·管理创新”，上海管理科学论坛致力于成为推动中国管理理论发展，管理理论与实践紧密结合的交流平台。践行终身学习理念，为企业全球化持续发展赋能，打造具有全球化影响力的学产研生态圈。         数据：描述世界的实体、属性、关系、行为的数字。 信息：有价值的数据。 知识：人归纳出来的规律。  最大的价值空间： Salesforce、便利蜂、Shopify 1.Salesforce 通过模式创新设计创造更大的价值空间。 Salesforce是这两年讲得比较多的美国公司模式，1999年成立，当时作为在线的CRM软件，大家都在做CS端、客户端企业端部署的时候，Salesforce坚信将来所有软件都会在云端，所以从Oracle创新搞了Salesforce，一开始是很简单的在线客户关系管理的软件。 采取的盈利模式是订阅的模式，客户主要是小型企业和中小型企业。因为小型企业、中小型企业可以接受标准化产品，也可以付一定的费用，但是大型企业都希望定制。大型企业也有一点，是大公司的分公司，订阅定价的做法不一样，有打包年费的，也有每年、每月价格不一样的方式。 有了基础之后模式做了第一步演化，这是一个非常美国公司模式演进的逻辑，即都是围绕着不同顾客的同样需求来构建一个商业模式去满足它。 第二步建生态，把APP开发者引入到平台上来，搞了APP市场，APP市场模式最早是Salesforce在企业市场上创造的，而不是苹果创造的。 为了做到这一点，Salesforce又做了PaaS平台，把SaaS中共享的部分，比如说数据管理在PaaS平台上提供给大家，SaaS公共调用，同时还做了开发工具，开发工具帮助APP开发者，基于开发工具开发出SaaS应用，提供给他开发出来的中小企业客户。同时还把竞争对手引入到平台上，其他CRM的SaaS供应商也可以通过这个平台向开发的客户提供服务。因为这个平台成本更低、体验更好、效率更高。 2010年之后，Salesforce公司客户关系管理所有的功能模块都非常齐全了，过程中不断把不同类型的客户引入到平台上来。 比方说有了很多SaaS应用之后开始给大型企业提供定制化开发服务，定制化开发服务并不是由它来提供，而是通过系统集成商，像埃森哲这种大的系统集成商，基于平台上的SaaS和PaaS基础给大型企业开发定制化应用。 项目本身的费用由系统集成商收，一旦项目开始运行之后，毕竟企业还是会调用平台上的各种SaaS应用，这时候收的费用再跟系统集成商分一部分，通过这种方式把生态建立起来了。 另外一方面跟更多规模比较大的增值软件服务提供商提供平台合作，也可以基于平台开发出很多大中小型企业需要的应用。不断通过并购把同行有特点的CRM供应商并购到平台上。比方说营销云，花了100多亿美金并购。这样做之后会发现在CRM领域它就是全世界的No.1，这时候他的竞争对手亚马逊、Google给企业提供软件应用服务，愿意把Salesforce嵌入到他们的解决方案中，作为软件解决方案提供商的供应商，给别的企业提供其他软件服务。 整个过程把CRM所有客户，给客户提供服务的所有相关企业、竞争对手都变成了合作伙伴。通过这种模式的构建把市场空间做得非常大，仅做CRM一个软件就做到2000多亿美金的市值。 这是Salesforce的做法，通过一个模式在市场上创造更大的价值空间。 2.便利蜂 便利蜂是做便利店的企业，创始人是去哪儿的总裁庄辰超。全世界合计的小型便利店大概有500多万家，能形成连锁的也就10来万家，所在的市场规模非常大，高达14万亿。像阿里平台上的GMV一年就7万亿。14万亿市场里却没有大公司，其中7-11做的最好，在全球开店也才7万家，在中国也只有2000多家店。很大的市场，公司做不大，缺少能做大的商业模式。 便利蜂2016年底成立，2017年在北京开出第一家店，到2020年5月份的时候便利蜂宣布自己在北京的500家店实现了整体盈利。而7-11在北京用了14年只开出了200多家店。但年底便利蜂预计在北京的店就有1000家，在全国有4000家店，想在明年后年开到1万家，四五年后开到10万家店铺。 为什么便利店在全世界，尤其在中国开不了那么多呢？因为一开多就亏损，有两个原因： 第一是每个便利店在中国城市里标准不规范，房间不规范，重新设计装修这笔固定费用很高导致店很难赚钱。 第二是便利店本身营收规模很低，普通的便利店收入3000-5000元/天，请不起优秀的员工。一个便利店的店长一天要做将近1000个决策，比如说明天某个产品要进多少？待会儿下雨了，某些产品是不是要降价？这些决策做不好就会变成存货，变成成本。像7-11培养一个优秀成熟的店长平均要两年时间，培养的成本很高。 便利蜂让所有决策都通过计算机人工智能来做，店长店员全部是执行者。比如说每15分钟机器会下达生产计划的指令，人去执行就好。根据顾客的特点以及要下雨的场景，显示屏上的价格会低一些，是实时定价的。每天在周围的电商平台、社交平台上搜什么东西是好卖的，不断地洞察客户需求，把所有环境都通过物联网技术、人工智能技术数字化。 便利店很重要的收入来源是热餐，热餐从研发—生产—运输—制作—处理的所有过程都是数字化的，传统便利店是没有研发活动的，但是它通过物联网技术来测产品的酸甜度，再把它跟市面上热销的产品做大数据分析，最后推出爆款。所有的业务活动、管理活动都数字化了。 店长的培训只需要四个月，最新的数据减少到两个月。听机器话的优秀店长可以管理多店，一个店长最多管100多家店，收入很高。还请了很多创业公司优秀的CTO数字科技大咖，每天和计算机博弈，让它们能够超过优秀的人。 至今为止，在很多方面都已经超过了优秀的行业内公司，比如说在员工培训方面完胜7-11，在热餐生产排班、动态定价、员工排班、任务管理方面能力超过了7-11。有一些是跟7-11打平手，比如说陈列；有一些方面有差距，比如说选址。 通过这种新的管理模式，企业的管理成本大幅度下降。比如之前为了让店员能够热情待客，花了很多金钱和时间去培训和监管；而现在机器会提醒告知你是否做到位，从管理的效率方面会发现确实让管理的成本、服务的质量得到更好的保证。 虽然现在还没成功，但是相信人工智能之后的发展，在各个环节的能力上，经过足够维度的数据训练后，机器的能力会超过人，那时候店铺扩张会更容易，而且这套系统还可以提供给很多第三方，这套模式又可以重构了。 便利蜂就是通过商业模式创新，创造更大的价值空间的典范。 最低的成本：Shein Shein在跨境电商平台上卖中国品牌服装不是通过亚马逊，而是通过自己的独立站向全世界卖品牌服装。很多顾客都是欧美、中东比较有钱的社会顾客，但产品卖价非常低，平均在8-25美金一件。 为什么能以这么低的成本把产品卖出去呢？去年销售额700亿人民币，今年应该过1000多亿，一级市场估值已经到了600多亿美金，还有说法是已经过千亿美金了。是在2016年才转到这个模式的，虽然成立的时间是2008年。 看一下这个模式的特点，上游是无数的小工厂，中国的服装工厂，现在讲工业互联网都讲C2M柔性供应链，通过数字化、智能化技术实现柔性供应链。靠数字化技术，通过数字化技术把所有工厂都连接在一起，不管是织布的还是制成衣的，全都通过数字化系统连接到一起。工厂工人的打卡上班、工作过程中的管理、领工资都是在它的数字化系统里。数字化系统把所有利益相关方连接在一起，而且利益相关方也是用的数字化系统。 Zara最小单数是3000件，而Shein只需要100件，因为一般的固定成本在3000块钱人民币左右，一单单数如果少的话，供应厂会亏损。但Shein能降到100块钱，通过数字化技术把固定成本降的很低，但是供应商依然不赚钱。怎么办？是敢补贴。 很重要的原因是通过这种做法，Zara同样下3000单，只能测试6款；而Shein3000单可以试30款，100件一款，30款到互联网上去测，看看哪一个能成为爆款，通过人工智能技术爆款率，基本上推出50%的产品，每天推出几千件不同款式的产品，50%都是爆款。滞销率只有10%，服装行业最大的成本就是库存成本，但是Shein把这两方面都做到了极致，因此卖价那么低是有很大原因的。 上游消费者把在中国市场上的玩法玩得特别好，但中国市场很多是找大V、网红带货，而他们更多是找一些KOC，只要你愿意拍个产品照片视频晒到网上，都可以免费给你新款，当然快递费要自己掏，可能快递费的利润可以涵盖新款产品的成本。 每天在网上把各种各样竞品的花色用计算机扒下来，自动分解成一个个元素，再按照人工智能对现在流行色流行款的理解组合成产品。所以对设计师学历要求比较低，因为计算机都给你整好了，你只要做基本的判断，整个成本都会非常低。 这是Shein很有意思的实时零售模式，有没有中国的商业模式能够引领世界？我相信已经有了，而且西方主流世界对这一点还是比较认可的。2018年《纽约时报》发表过一篇文章，讲现在硅谷该山寨中国了，不是山寨中国企业的技术，而是山寨中国企业的商业模式，那时候已经有主流媒体说出了这种观点，中国企业的商业模式是值得学习的。 以前跨国公司都是把产业链放到成本低的地方，所以美国才有现在的状况。以后是不是还是这样呢？以前跨国公司的做法还会有，但是另外有两种形式可能会成为更普遍的做法。 其中一种就是像Shein一样，通过数字化技术把成本越来越高地区的产业链，通过数字化技术来降低各方面的成本，通过跨境电商平台输出到全世界，现在有很多公司都在学Shein的模式。 还有一种是2018年在尚品宅配调研时发现的。尚品宅配是做板式家居定制的，在东南亚也有子公司、合资公司，当地投资人负责投资建厂、负责招人、负责运营，尚品宅配的数字化做得非常好，业务环节、管理环节、活动环节都数字化了，他们把这套数字化系统植入到合资公司中，帮助合资公司在全球采购原料，提供给合资厂，根据收入来分成。 我相信将来这种模式也会有，中国企业把自己发达的数字化系统输出到全世界，全世界的其它生产要素、企业经营投入由他们来负责，那个成本更低。 最高的壁垒：苹果 怎么样通过商业模式的创新来树立更高的壁垒？大家都说苹果很有竞争力，产品、科技都酷炫，卖价也很高。我们观察更重要的原因是苹果的模式，不是Apple store模式，是和利益相关方交易结构的设计做得非常独到。 比如说苹果的上游是富士康这类整机代工厂，整机厂的前面有一级供应商，一级前面有二级，二级前面有三级、四级，每一级供应商都是由苹果指定的，要符合标准的才能买。 苹果的供应链技术工艺能力无比强，每一级供应商产品的研发苹果是出钱的，一般来说是三分之一，研发一个新的零部件可能要出三分之一，供应商出三分之一，上游再出三分之一。 要对供应商进行管理，供应商里的采购人员都是有团队管理的，两个团队同时管一个零部件供应商，供应商里的关键设备都是由它在全世界买断放在工厂中。看着供应商赚钱少，但因为很多投入都是苹果做的，所以实际上供应商毛利润都是非常高的，在这种模式下，苹果供应商的净利润率可以达到15%甚至25%。而跟华为合作的只能达到7%-8%左右，跟小米合作的只能达到3%-4%。这种情况下，最好的供应链到底跟谁服务就可想而知了。 最高的效率：元气森林 传统饮料企业一年才能研发出一款新产品，元气森林三个月就可以研发出一款新产品。 2017年元气森林成立，每年推出一个爆款，现在存储的爆款还有95个没有推出来，研发能力严重过剩，就是靠数字化技术，把互联网上常规的研发技术A/B test，在线上线下全部使用，把研发效率提到极高，研发成本降到极低，整个环节都是数字化。因此引起了行业老大们的恐惧，可口可乐、百事可乐断了元气森林的代工，农夫山泉在元气森林的终端上肉搏。原因是元气森林是非常强大的新物种，去年营业额25亿，今年80多亿，明年的目标是150亿，如果明年元气森林不被巨头按死的话，它会是下一个颠覆巨头的模式。 高超的价值捕手：亚马逊 亚马逊大家比较熟我就不多讲，大家看亚马逊的时候可以看亚马逊的价值捕捉，不断通过上一个模式积累起来的优势资源能力，再用下一个商业模式变现，从这个角度看会非常有意思。 液态金属：字节跳动
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