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这是流程+研习社的第307篇原创文章，欢迎转发分享。新来的朋友别忘了点击上面的蓝色（流程研习社）加关注，通过【书与文章】查看所有【历史好文】。 因为疫情，今年的假期特别长，所以我决定系统性地研读令人尊敬的企业家任正非先生历年来的讲话稿。 与华为管理哲学的一些零星接触 我从事管理咨询工作，所以对华为的管理系统一直比较推崇。这几年也接触了很多华为出来的专家，也从不同的地方听到或看到很多全民耳熟能详的华为经典文章或语录：“华为的冬天”“以客户为中心”“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”“开放、妥协和灰度”“自我批评”“让一线呼唤炮火”等等。 甚至，我在2015年为某一个企业辅导建立企业经营大纲时，还带领企业全员花了几个月的时间，详细拆解、逐条研读过《华为基本法》，并最终形成了该企业的《企业纲领》，当时我就被华为的管理哲学深深折服，但现在看来当时还没能完全理解其精髓。 图：2015年借鉴《华为基本法》为某企业制定《企业纲领》 2016年，我带领团队为深圳另外一家高速成长性企业提供流程管理咨询时，企业高层希望在项目一开始先花几周时间，短平快地初步提炼一个企业经营大纲，总结该公司成立以来的价值观和经营思路，提高团队凝聚力，当时我也推荐大家先研读《华为基本法》，结果有一些条款，讨论来讨论去，还是直接照搬了《华为基本法》，所以华为的管理哲学对于中国企业有很强的普世性。 任正非先生的讲稿是华为企业经营的发展史 这次，我是按照时间线去读，因为可以理解华为这个企业的发展历程，很多的管理系统建设的思考都需要放回特定的时间和空间上才能真正理解。 而且，每篇讲稿我都会精读，而不是囫囵吞枣式的扫描。其实，这些讲稿虽然都是以任正非的名义签发的，但实际上这是华为企业经营的大家智慧，当然其中任正非是主要贡献者是灵魂。而且这些讲话也是华为经营的发展史，从中你可以看到电子行业的跌宕起伏，你可以看到生死存亡时企业内外部环境的险恶和战略抉择的魄力，你可以看到很多经营决策的过程，你可以看到同一个词随着发展不断地演变和不断地产生新的内涵，当然你也能看到一些话从头到尾被任正非先生“絮絮叨叨”地重复讲过上千上万次... 过程中，再结合我的管理经验和对中国很多企业管理实践的对比，我比前几年能够更深入的理解每句话，也更能感同身受地触摸到很多话背后隐藏的意思。 因为看得太入神，结果最近经常不知不觉看到凌晨才罢休。如果是身体能抗住，我可能会来几个通宵。但是因为这几年，我发现一熬夜身体就要折腾几天，所以这次阅读我一发现过了凌晨1点，就只能强制自己先关灯睡觉，不过躺在床上又要思考良久。 昨天，我研读完了1994-2010年期间任正非的讲话，2010年以后的还没研读，所以这篇文章我只能说读了近16年而非全部。 任正非先生眼中的以客户为中心的流程型组织 看完这16年的讲话，我还没时间详细地整理总结，但我想先简单写写我的感触。 给我强烈感触的是： 1. 任正非的管理哲学在理念、思路、策划和行动上是一贯的。很多现在看来很经典的“语录”，其实在华为发展早期，任正非已经在提，只是提法上可能有一些进化而已，但思想是非常一致的。 2. 任正非的管理哲学首先是一部企业奋斗史，管理哲学和方法是在此基础上自然成长出来的。甚至在任正非的眼中，一些神话我想在他看来是非常朴素的，并不是什么发明创造，难道企业经营不应该拼命关注和满足客户需求吗？难道企业经营不关注干部团队管理吗？难道企业经营不应该关注流程与IT建设吗...... 任正非经常讲，企业管理的目标就是建立一个以客户为中心的流程型组织。 对此，很多企业有误解： 1. 第一个误解是，大家在狭义流程本身上用力过猛，寄予的期望过高，认为做流程，就能成为流程型组织，很容易舍本逐末。 2. 第二个误解是，这里的流程型组织更多是一种愿景比拟式描述，中间“流程型”的内涵是非常广义的，只是强调管理要像长江一样，修好堤坝，让水（业务）在里面自由流，川流不息，奔向大海（客户），所以此流程并不能完全等同于专业上讲的流程。这就好像我们说要建设小康社会，具体小康的涵义是非常立体的，并非仅仅表面理解达到多少人均收入，但为了传播，就只能用一个词来高度提炼概括啊，小康这两个字就很容易让大众理解、接受和传播。 而且，纵观任正非的讲话，你会发现中间对流程与IT建设本身的描述实际上并不多。其实，长江并非一日形成的，也并非从开始就完美规划出来的，长江的水首先是对准大海的，能够流下去才行，历史上长江也有改道，经过漫长的历史逐渐形成了今天看到的长江。 因为时间关系，而且也没看完，所以今天只是简单总结华为管理系统建设的逻辑。按照内在驱动因素的重要性，我大致做了一个判断： 1. 持续的危机意识。这里面有客观因素，比如电子行业是一个相当残酷的行业，供给远远大于需求，技术含量高，但技术和产品迭代快，产品价格也都是断崖式下降，而且稍不留神还很容易被替代，在这个大背景下，任正非选择了通过技术竞争优势避免低纬度竞争的战略，当然过程是残酷的，目前积累的技术优势，也是华为生死几回合后的结果。当然，客观上讲，这个行业也为企业持续高速发展提供了强有力的土壤及空间，也有相对比较高的利润，当然这都是华为艰苦奋斗争取过来的。 2. 正确的价值观。客观上讲，华为一直坚持“以客户为中心”和“艰苦奋斗”，是华为的主动选择，也是被第一点持续强压死逼出来的，从长周期看，这个行业不这么玩，要么做好，要么作死。比如因为没有坚持以客户为中心，华为在早期因为太坚持工程师思维，太强调先进技术，被国内市场抛弃，甚至不得不加快国外市场扩展。再比如，因为坚持以客户为中心而非简单的技术领先，拿下困难重重的欧洲市场，所以为什么任正非一直强调工程商人就是基于此，有太多的血的教训和丰硕的果实让华为一直保持以客户为中心的文化，在我看来以客户为中心首先是华为的经验教训总结，是残酷战斗的反思，然后才变成文化指导企业前行。至于艰苦奋斗，更是如此，其实艰苦奋斗是以客户为中心的支撑要素，而且这里的艰苦奋斗可不是很多企业简单理解的生活和身体要艰苦，更强调的是思想上的长期艰苦奋斗，需要持续改进，提高效率降低成本，这样才能真正服务好客户。 3. 干部管理。任正非讲话有一个特点，讲话必谈危机，必谈价值观，必谈干部管理，必谈开放、妥协和灰度的重要性。舍得投入，比如后背干部体系，也能硬下心来选拔和持续淘汰无法满足高要求的干部，几次干部集体辞职也是例证，背后的驱动因素和标准就是危机意识和价值观。 4. 组织持续调整。任正非讲话稿中，有相当一大部分内容都是在讲组织调整，其中90%都在讲前端组织的深化、转型。包括重资源投入到服务体系，包括不断增设和调整组织等。这保证了对以客户为中心的架构性支撑和能力建立。 5. 价值衡量、评估和分配机制。每一次组织调整，每一次经营思路深化，伴随的就是人力资源要冲到业务部门制定匹配业务新要求的绩效方案，这确保了组织和个体的活力，这是工作得以高效高质得到执行的前提。 6. 计划+预算+核算闭环。计划就是你想怎么打仗，方向想清楚，举措想清楚，预算就是精准匹配足够的资源，包括财务、人力等各类资源，核算就是盘点结果反思，这样就形成了华为业务管理的闭环和主线，这才是长江里面的水，河道不是长江。 7. 授权+行权+监督。企业持续扩张式发展，给一线授权是非常重要的。我以前一直认为国内民营企业中，美的分权是做得最好的，现在理解华为的授权也做到了极致。每一次业务部门组织调整，都伴随着进一步下放权力的思路，比如地区总部的成立就是要要让决策更靠近一线，但很多公司比较担心“一放就乱”，华为很重视权力的管理，通过向下授权，各责任部门行使权力，公司有效监督这个三角，确保管理即高效又可控。而且，大家一定要留意，在授权同时，组织的建设和监督体系的完善。 8. 流程与IT。最后我来讲一讲流程与IT，更恰当地说，流程与IT是上面各种经营思想、规则和机制的粘贴和封装，最后组织能力得以固化可执行、持续积累和推广。而且流程与IT封装的持续主战场就是围绕核心业务，围绕实现对上面各经营思路的支持。所以，华为会投入巨大的资源，特别是有经验的业务人员资源，这是需要高成本投入的，这个是很多企业目前没做到的，很多企业还停留在，流程管理部门主导设计，业务部门配合的阶段，很多企业做流程认为很简单或做了没啥价值，是因为做成了形式/架子/皮囊流程。 小结 华为如此的成功，客观讲，条件有其偶然性，比如行业选择，也有其必然性，比如重研发和以客户为中心等。 华为的管理系统是复杂的，是一个长期积累的结果，是一个伴随业务自然生长的结果，而且还会持续不断调整来应对外部环境的变化和要求，但又是简单的，因为其内在的设计思路朴素而一贯，从来没偏离过。 学华为，该如何学是一个问题。我们学习华为，首先要学习华为的过去，体会华为蜕变的过程，而不是盲目地学习现在裱装起来的“精美供品”，而且一定要深度理解内涵。 华为的管理系统只是提供了一个特别耀眼的灯塔，你的企业能否建立适合本企业的卓越管理系统，在借助外力的同时，关键还需做好自力更生的精神，打铁还需自身硬，而且要耐得住，不能看得透本质，就会迷失方向，有病乱用药，而且也无法在以客户为中心的流程型组织建设的道理上走得坚定走得远。 |
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