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编者按：12月8日，「新经销」头条发布了《死不掉也活不好，谁能改变中国100万快消二批的命运？》一文，在快消行业引起热烈反响，「新经销」后台收到近百名读者的留言探讨。 二批商作为流通环节中的重要一环，第一次引起众多产业人士的关注和思考。 文中提出了二批在流通环节中的作用，长期被品牌商和营销学界所忽视和低估，让不少经销商和批发商产生共鸣。事实上，100万快消二批的命运将何去何从，现在已经是二批自己和整个快消产业都关心的问题了。 因此，有了诸君今天看到的这篇《为什么快消二批越来越累，赚的却越来越少？》，这是“聚焦二批”的第二篇文章。 本文将从二批自身特性去审视、挖掘、分析，试图去寻找可能改变二批群体未来的那把“命运之匙”。 敬请诸君关注、指正。 上一篇文章中提到，“二批是生命力最坚韧的创业者，能坚持下来的二批，都是一群只信双手不信命的人。” 一个郑州的二批商看到文章之后，提出一个让我无言以对的问题，“既然我们最勤奋、最坚韧，服务也最周到，为什么我们赚钱越来越难，越来越少呢？'勤劳致富’这句话不管用了吗？” 是啊，如果人们越勤劳，赚得却越少，一定是不对的。二批的生意，哪里出问题了呢？ 二批生意不好做，钱难赚，已是市场共识。很多专家包括「新经销」，也都对二批生意如何改善和提升，给出过很多正确的建议。但从当前二批生存状况来看，这些建议都是治标不治本，二批能真正落实这些建议，并能从中受益的，少之又少。比如，有的二批不会算账，总觉得都是家里人，肉烂了在锅里没关系。但品牌商和经销商的销售政策，设计的都很复杂，而且都是后期兑付，很多二批要么算不明白，要么时间一长就乱账忘记了。一年下来稀里糊涂，是赚是亏自个儿都没数。所以，专家们说，要上信息化系统，把账管起来。问题在于，系统是需要学习的，使用也是有人力和技术成本的，如果生意太小，谁用得起呢？有的二批没有商品结构概念，好卖的利润低，利润高的销量小。所以，很多二批用畅销品低价来做客情，不好卖的高利润品夹塞给终端。但事实上，终端客户也越来越精明，一次两次可以，你推的货总不好卖，再推也不要了。二批一般就在3公里范围内活动，那些好卖又利润高的产品哪里去找呢？那些上门推销的产品，又怎知不是挖了个坑等着你向下跳呢？还有的建议二批上淘宝拼多多开网店，开抖音直播，上小程序等等。这些都是正确而无用的建议，完全脱离了二批实际的生意模式、学习能力、人才团队等现状，是一个“何不食肉糜”的建议。如果我们能跳出二批这个群体，站在时空的角度来看，会发现一个惊人的事实：几千年下来，今天的二批生意模式，和历史上的商贩几乎没有任何大的变化。其中，最核心的一个因素是，二批和历史上的商贩都一样，不是一个商业组织，也不在商业组织里。教科书上说，“组织是人类生存的基本方式，是人类行为的基本特征”。生活里，我们常常听到有人说，“我终于找到组织了！”这话带着调侃的意味，但话里话外的喜悦和安慰却是真挚的。
人类出现的时候，就已经有了组织。在残酷的原始社会里，没有组织的人，甚至组织不够强大的人群，都不可能活下来。所谓“二批没有组织”，是指“二批没有自己的商业组织”。如果把市场看作一片远古森林，那么今天的二批无疑是这片森林里独来独往的原始人。二批没有专业的、固定的职业团队，生意基本都是家人在参与。血脉凝结的信任是唯一的维系，不可能做到精细化，面对问题也无法做到完全统一和一致。用生活的组织形态来运营商业，信任感可能不差，但在今天的商业社会，既没有竞争力，也没有风险抵抗力。二批不仅没有自己的商业组织，也不在别人的商业组织里。二批与经销商不同，一方面，经销商一般都有固定的团队，甚至有专业的职业经理人加入；另一方面，经销商与品牌商有固定的契约关系，属于品牌商组织的延伸体系。经销商为品牌商征战市场，品牌商保证提高品牌的市场竞争力，给经销商创造利润。面对强大的竞争时，往往也会形成品牌商出钱，经销商出力，共同运营市场的默契。二批的这种境况，与中国延续几千年的最原始的商贩模式，没有任何区别。在过去，商业社会并不成熟，商品供应还不过剩，市场竞争也并不激烈的时候，这种家庭作坊式的生意模式还能存续，依靠他们的勤奋，丰衣足食。今天的市场是怎样的市场？绝大多数商品供应都达到了完全充足的状态，市场竞争激烈到短兵相接的地步。每一个终端小店，都有来自多个互联网巨头、多个社区团购、快消品巨头联合的众多经销商，何况还有同城二批的激烈竞争。许多竞争对手，都是携资金优势、团队优势、技术优势而来，还是成建制的、有组织的联合作战。而二批们呢？除了他们的家人，没有战友，没有支援，他们唯一能拿出来对抗的手段，只有努力跑得更勤一点，跑得更快一点。极度不对称的竞争里，毫无疑问二批是无法取得最后胜利的。二批中的一部分，也开始希望向某一方阵营靠拢。但这种靠拢，是生存危机下的一种下意识反应，并非深思熟虑之后的选择，往往会选择错误。长期没有组织、不在组织之中的可怕之处，不仅是没有生存和发展的能力，而且会导致无纪律性，不知道如何在组织中生产和工作。我们常常批评一个人无组织，无纪律，就是说它没有组织性，没有团队意识，没有规则意识，自由散漫。这是一件很可怕的事情，无组织无纪律的行为模式一旦养成，意味着他再也无法组建自己的组织，甚至无法加入到其他组织里做事。2015年，第一波兴起的B2b浪潮中，许多二批甚至包括经销商都曾经做过这样的尝试：寻找组织，或者重新寻找组织。他们曾经相信过互联网。他们目睹了互联网在电商世界创造的奇迹，当互联网巨头们终于从B2C走向B2b时，他们中的一部分认为这将是未来，于是投身其中。但几年下来，他们的命运并没有改变，他们被抛弃了。互联网巨头们在饱尝了线下市场的铁拳之后，承受不住亏损而偃旗息鼓。曾经追随他们的二批也被无奈“抛弃”在半路上，而所有的二批，经历这一场“浩劫”之后，生意越来越难做了。剩下的一部分B2b转为自营模式，从头到脚与二批都是竞争对手。他们用城市中心仓的模式，抓住品牌商的冲业绩心理，专门挑占二批销量最大的快消品下手，用现金批量采购获得价格优势，然后用其打特价引流。二批生意中受影响最大的就是这一块。2020年突然爆火的社区团购，在其模式设计里，更是一点都没有二批的位置。它们的商品要么来自产地和工厂源头，要么来自当地的品牌经销商或城市批发中心市场，然后用团长的人脉，将产品卖给消费者，物流上则用第三方将商品从中心仓送到前置仓再到提货点。这个设计里面，根本就没有二批什么事儿。二批还能依靠谁呢？曾经，二批也进入过厂家视野，许多品牌商都有特约经销商或特约二批的体系设计。不得不说，这个设计确实在过去很长一段时间里是双赢。品牌利用二批的资金和仓库作为蓄水池，二批获得了一部分来自品牌商的政策支持。但在今天，这种特约关系也越来越不可靠，一方面，厂家利用特约关系拼命压货，二批的资金和仓库实在不堪重负。另一方面，品牌商压完货之后还是一样会特价出货给一些互联网平台，这些特价货反过来又冲击二批的现有客户和存量市场。互联网信不过，品牌商靠不住，都说条条大路通罗马，为何到了二批这里几乎就路路难通？100万二批商，难道只能继续以最原始的商业形态苟活着，喘息着，直至最后一点声息也消失不见？既然二批是最坚韧、最勤奋、最后三公里服务能力最强的一批人，难道就没有一个组织或一个模式能带领他们走向新的商业世界？二批真正的核心价值是什么？是资金，是客情，是销售，还是服务？以上这些都是二批现在在做的事情，但用来描述二批的核心价值都不准确。二批的核心价值，是他们在三公里半径内无与伦比的距离优势，这一点是互联网、品牌商、经销商都无法取代和替代的。如果用新二批这个概念来定义未来二批可能的商业形态的话，城市「最后三公里」的商业基础设施单元，这才是新二批真正不可替代的核心价值。我们何以能做出这样的判断？这取决于中国市场独有的一个特点：长期以来，中国城市的最后三公里商业基础服务体系都是薄弱的。原因一，改革开放以来，中国市场发展太快，商业基础服务设施建设速度跟不上，规划也跟不上，导致市场一直拖着商业服务在向前跑。事实上，是广大二批用最原始的方式，一直在承担着最后三公里的履约服务能力。反而客情、资金、销售方面的价值，在这方面比起来，都显得微不足道了。当然，即使我们想建设最后三公里的履约体系，在过去也无法完成任务。这与美国不同，美国是一个车轮上的国家，其城市和道路建设是基于汽车设计，基本不存在最后三公里的问题。它们的最短服务距离，可能是30公里。但中国现实却不允许，众多城市的老城区道路，是无法通行物流车的，也不具备改造条件。我们有众多的终端小店，订单小，货量少，是无法通过大型车辆的计划物流来满足的。所以，这才是二批真正的核心价值。只有它们离终端小店最近，他们才能做到最快的反应去履约。原因二，中国的最后三公里的小店服务，很长一段时间里不适合第三方物流。因为小店的履约，并不是简单的货物送达，还有很多极具特色的服务。这些服务包括：卸货上下楼、退换货、销售政策兑换、赊销等等。这些服务之琐碎，个性化，是第三方物流很长一段时间里无法胜任，甚至无法管理的。就算最后做到了，代价也极其高昂。但在二批这个环节，用交易替代了管理，灵活性极强。良好的客情和熟人关系，让他们和终端不仅仅是生意关系，还是半熟人关系，双方都会把握一个合适的服务边界，既能灵活处理，但又不至于过分。因此，从未来来看，二批在未来继续存在和发展的最大可能，就是成为城市最后三公里履约组织的一员。只有将价值聚焦于这一点，将价值聚焦于履约和交付，那么二批的核心价值才是真正的无可替代。越来越严重的中国城市病，也在呼唤用互联网技术升级改造后的更高效、更灵活、服务更好的“最后三公里”服务体系。当前二批群体，可能是升级为最后三公里履约体系最合适的群体。但如果二批无法完成这个转型和升级，必然将有其他的社会力量替代二批承担这个角色。比如广泛分布于城市的快递分拨服务商，就有这个可能。如何才能建立这样一个最后三公里的履约体系呢？只有做到以下三点，二批才有可能完成这样的蜕变和变革。承担这个使命的组织者，可以是互联网创业者，可以是城市里的大商，也可以是快消品品牌商。某种意义上讲，它们都有不同的优势。但要建立这样一个组织，最重要的是与二批形成彼此依靠的伙伴关系，而不是始乱终弃。它的商业逻辑里，不能有流量思维，不能在未来有“脱离”二批的可能性。一个有使命感组织的出现，仅仅是让二批有了改变命运的可能。但这是不够的，仍然需要二批这个群体作出坚决的选择和彻底的转变。一直以来，二批被各方势力即用即弃，是有其现实原因的。因为他们的行为，往往只从自己出发，扶强不扶弱，关键时刻往往又靠不住。因此，各方势力对二批都是利用心态。组织性的第一步，就是要有联合意识。单个二批的力量是薄弱的，必须有一批觉醒的二批，在某个商业组织下联合起来，形成某种机制下的联营或合作。既相互独立，又在某些方面利益共享。组织性的第二步，就是抛弃唯己思维。充分理解品牌商和终端利益，建立多方共赢思维，在联合组织的规则下做事。二批的改变很难，要众人形成合力，形成共同的愿景和价值观，尤其难。两者有什么区别？举个例子，在快递员眼里，他只有任务，每一个订单不管多少钱，不管是赚是亏，他的任务只有一个，就是完成这些任务。他们从来不在完成任务的时候算小账。这就是服务思维。但我们的二批们，往往每一个订单都要算亏和赚，赚的少的订单，感觉不划算就不想服务。但这是规则既定下的订单啊，你有什么道理不履行呢？这就是生意思维。如果生意思维不改变，二批就改不了算小账的习性，就不可能在联合、联营组织里生存下来，就不可能真正承担起「城市里最后三公里」的履约职能。谁愿意把一项服务交给不靠谱的服务商来做呢？直到今天，100万快消二批的生意仍在困苦中挣扎，但太阳每天仍在照常升起。历史上关于变革这件事，从来都是知易行难，一波三折、功败垂成往往都是常态。二批这个群体是否愿意变革？是否能够变革？命运能否改变？一切仍未可知。作者：陈思廷 | 新经销CEO
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