春节期间看了些实用类书籍,有些观点值得好好归纳一下。 作为房地产机电咨询行业小白,虽然跟真正的管理咨询公司完全无法比,但我们存在的意义基本一样,就是为了“回答问题”,没有其他,除非有。 所以啊,这次就从顶尖管理咨询公司Mckinsey(麦肯锡)的解决问题思路,来回顾并对比一下咱们平时机电咨询的工作思路。 回到正题,先贴一张不完整的Mckinsey解决问题思路 解决问题思路分为七步 1. 确认问题 2. 分解问题 3. 剔除次要问题 4. 制定详细工作计划 5. 进行关键分析 6. 综合分析调查结果,建立论证 7. 陈述工作过程,交流沟通 下面我们来进一步看看每个步骤: 第1步 确认问题 关键词:明确需求 先插个分支,聊聊“问题”本身,个人认为问题按层次,由上至下,可分为以下三类: 第一类 开放式问题
这些问题牵涉层面很宽,没有“标准答案”。 可以分解为无数个副问题,副问题还可以进一步细分为小问题,副问题很可能跨行业跨范畴。顶尖管理咨询公司基本上碰到的都是开放式问题。 第二类 相对具体问题
机电咨询日常碰到的问题估计80%以上属于这类。 问题自带一定约束条件,且问题结构相对简单。 第三类 是非题 结构最简单的问题。 上面我们谈了一下问题的分类, 回到正题,解决问题的第一步是确认问题,那么我们需要把问题定义到什么深度? Mckinsey提供三个元素:
第2步 分解问题 关键词:逻辑树 目的如下:
如何分解问题? Mckinsey建议采用逻辑树分析法,常见逻辑树有三种
梳理逻辑树的基本原则如下:
接下来,分别对三种逻辑树举些栗子, 议题树 - 如何压缩建造工期? **议题树遵守MECE原则(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive),中文意思是(相互独立,完全穷尽),百度一下会有大量介绍** 假设树 - 高档办公应设置转换梯? 是否树 - 裙楼排油烟风机设在哪里合理? 辑树并非分解问题的唯一方法,只是统一工具,可以方便工作、沟通。 **忽略广告,回到主题** 第3步 剔除次要问题 关键词:排除因素,简化问题 针对复杂问题,每个议题有不同的贡献度,要根据重要程度对所有议题进行排序,找出关键驱动点,并且剔除次要议题。 拿着上面“议题树 - 如何压缩建造工期?”为栗子, 一次现场甲方内部会议中领导提出,原定计划由于某种原因需提前半年竣工,如何压缩建造工期以实现此目标? 假设让小白来研究, 首先, 分解问题: 根据MECE原则,列出中心问题,并梳理议题树,穷尽所有子问题 其次, 剔除+排序: 考虑项目进度,分包已经进场,施工图已完成,分包已定标
剩下两个子问题,“增加资源投入”?和“现场管理措施?”,拍拍脑袋, 管理措施需要额外实施成本,且现场人员质素参差,上有政策下有对策,最终成效打个折。 增加资源投入,直接增加人力投入,分包多赚钱,说不定分包还更积极。 两者酌量排序。 那么关键驱动点就应该侧重于“增加哪方面资源?”其次为“现场管理措施?” 第4步 制定详细工作计划 关键词:分工 没有甲方也没有现成经验,纯靠幻想来brainstorm一下各部门分工,故无需深究。 采购部门:
现场管理部门:
成本部门:
各分包:
其他:
**制定计划可参考SMART原则 2. 必须是可以衡量的(Measurable) 3. 必须是可以达到的(Attainable) 4. 具有一定的相关性(Relevant) 5. 具有明确的截止期限(Time-bound)** 第5步 进行关键分析 关键词:干活
第6步 综合分析调查结果,建立论证 关键词:汇总
第7步 陈述工作过程,交流沟通 关键词:汇报
机电顾问习惯于解决相对具体的问题, 因此,作为甲方,想折磨机电顾问很简单,以后习惯问些开放式问题! 作为小白虽碰坑不多,但也被问过些比较难回答的问题,譬如:
此处有彩蛋 附上一张各国人民解决问题的思路供各位参考 机电人脉咨询团队 johnnie choi |
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