文|陈爽(知本咨询国企产业研究院院长、组织管控专家) 前言 一、以投资为突破,拓宽战新布局根据国家统计局于2018年11月公布的《战略性新兴产业分类(2018)》,战略性新兴产业是以重大技术突破和重大发展需求为基础,对经济社会全局和长远发展具有重大引领带动作用,知识技术密集、物质资源消耗少、成长潜力大、综合效益好的产业。 可见,战新产业的发展具有突出的技术前沿性,发展长期性和不确定性,以及资金高投入性等。 国有企业在发展战新产业的过程中,既要保证业务快速有序发展,又要确保风险可控。 所以我们看到,近年来国有企业新业务的培育发展方式,多采用投资来破局,其中产业基金成为战新产业布局的主流。 华润集团、中国移动、中国石化、北汽集团等企业都选用了这一方式。 华润集团较早就关注战新产业对主业发展的支撑和培育。 集团组建了包含大健康、新零售、新能源、微电子等九个领域的产业基金,实现相关战新产业的布局和发展。 2017年,华润集团将华润资本定位为集团一级利润中心,负责统筹各领域产业基金的全生命周期管理。 目前,华润资本旗下境内外在管基金22支,投资公司3家;基金管理规模1120亿元。 华润资本已经成为集团产融结合的关键桥梁,战新产业发展的重要平台。 中国石化在推进战新产业布局的过程中,也选择了产业投资的方式。 2018年,中石化集团和股份公司共同斥资100亿元设立了中国石化集团资本有限公司,重点推进战新产业的发展。 围绕集团战略转型要求,中石化资本重点投资新能源、新材料、绿色环保以及上下游产业链的智能制造等产业领域。 目前,中石化资本投资的中控技术、瑞丰新材,已经在2020年成功实现IPO,分别登陆上交所科创板和深交所创业板,实现投资收益30亿元以上。 2020年,中国石化发起设立“恩泽基金”,重点围绕集团“一基两翼三新”的发展格局,发现优质标的,强化产业协同效应,助力科技成果转化。 目前,恩泽基金重点投资了星油科技有限公司。 星油科技是一家流体机械节能减排研发商,自主研发的产品广泛应用于石油开采、计量及输送、工程机械、制冷系统等行业。 这一投资对集团主业发展和效率提升提供了有力支撑。 二、以合作建生态,优化培育成长战新产业的快速发展,仅靠个体企业的单独力量是难以实现的。 构建生态圈,在技术、资源、能力等方面与外部力量链接,合作协同发展是企业推进战新发展的重要手段。 我们看到,国内战新产业的发展,集群化发展特点十分突出。 同时,发改委2020年下发了《关于扩大战略性新兴产业投资,培育壮大新增长点增长极的指导意见》,提出“聚焦重点产业领域,打造集聚发展高地,增强要素保障能力,优化投资服务环境”四项总体要求,进一步明确了战新产业集群化发展的指引和政策支撑。 北汽集团推进战新产业的发展,就在较大程度上依托了其生态圈建设。 北汽集团聚焦核心主业,从设计研发、核心资源、核心设备、核心工程、核心服务等环节,优选供应商、合作伙伴,打造了多层次、立体化的生态圈体系。 在北汽生态圈当中,普莱德公司作为“核心资源”圈的重点企业,致力于打造集石墨采选、锂离子电池负极材料、石墨烯等石墨深加工一体化的新材料企业。 该企业不仅是战新产业的重要代表,也是北汽集团产业投资孵化的重点对象。 通过业务链接、资本链接的双向押注,加快了集团战新产业的发展。 中国移动则直接提出了以资本赋能产业生态,不仅打造“朋友圈”,还要打造“亲戚圈”。 中国移动集团借助投资公司,围绕通信服务主业、信息服务新主业、新技术和能力三大领域,强化与行业头部资本合作,投资版图覆盖了优刻得、小米、亚信科技、华勤技术、芒果超媒、中航信等头部企业和明星公司。
三、以组织为关键,强化战新发展真正把战新产业做成企业集团重要的产业板块,还要回归企业自身。
南方电网围绕能源转型推进战新产业发展,在2019年进行了集团组织架构的全面调整。 在总部层面,将部门划分为综合管理、专业业务、监督保障三类部门。 其中,结合战新产业发展要求,将产业投资部调整为新兴业务与产业金融部,并新增设了资本运营部和创新管理部等。 在二级组织层面,将下属机构划分为管制业务单元、新兴业务单元、金融业务单元和国际业务单元等,推进管制业务与市场化业务的有效区隔。 新设共享平台单元,整合数字化、产业研究、供应链等专业资源,提供集团系统的共享服务。 与此同时,新兴业务单元中结合战新产业的培育、孵化、专业化发展,分别形成了南网资本控股公司、产业投资公司、南网能源公司。 其中,南网能源公司在2019年通过将下属企业股权无偿划转至南网集团,实现了集团的统一管理; 并在2019年6月引战上市,加速综合能源等战新产业的发展。 在南网能源的发展过程中,集团引入了市场化选人用人机制,全面推进任期制和契约化管理,加速了战新产业的快速发展。 图:南方电网公司调整后组织架构 数据来源:公司官网 中国移动在战新产业发展上也是卓有成效,其战新产业规模和占比在500强企业中名列前矛。 这一成绩与集团的组织变革密不可分。 中国移动提出打造“总部总管、区域主战、专业主建”的组织运营体系,形成“31+N”的协同发展体系。 其中,结合业务发展要求,集团设立了多个专业机构,推进产业的专业化发展,战新产业是其中的重要组成。 专业机构作为“专业主建”的角色,聚焦产品研发,强化能力建设,为前端市场提供有力支撑; 省公司作为“区域主战”的角色,侧重利用好属地优势,将客户需求与战新产业的产品服务进行有效对接,做好营销推广和整合创新,确保战新业务的落地实施。 战新产业的发展,不仅是重点行业和业务的积极部署,更是现阶段国有企业转型升级的重要内容和路径。
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