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产品开发只是研发部门的事吗？产品开发只是把产品做出来吗？ 相信很多公司都会这么认为的，但要有强大的产品竞争力，这样想却是完全错了。 华为通过长期实施IPD体系，构建了强大的产品竞争力；但很遗憾的是，很多企业也学习乃至实施了IPD，但产品竞争力仍然没有提升。 究其原因，除了企业不愿意长期持续投入、总想一夜就成功的短视以外，对IPD的本质和精髓理解不到位也是很多企业IPD实施效果不佳的重要原因。 产品开发并非只是研发部门的事，而是全公司所有部门都要参与的事情，是产品端到端的管理过程。产品开发的过程是销售、研发、采购、生产、服务、财务等体系全面协同和参与的过程。是全公司上下同欲和拉通、左右对齐、高效“打群架“的过程。 很多企业只是在研发体系内部使劲，别的体系旁观，以为产品开发就是研发部门开发过程，研发部门把产品做出来。这是很大的误区。 开发流程只是IPD中的一个过程工具而已，IPD的核心是：
参见此文：《任正非：IPD的本质是商业从机会到变现；有2个成功的标志，你有没？》 Enjoy it ： =========以下正文 ========= 1、很多公司产品研发的状态 基于笔者在华为产品研发体系的经历以及辅导其他企业的实践，发现很多企业的产品开发现状很像华为1998年以前的状态：
 图1：大部分公司的开发过程：串行传递、信息前后失真、容易返工重来 图1可以说是包括华为公司早期在内的绝大多数公司的一种产品开发状态，开发效率低下、成本上升，不知不觉中公司的利润就被消耗掉了。 2、IPD通过高效的“打群架”方式拉通公司整个体系和资源，实现产品开发的高效、高质量 到目前为止，IPD仍然是产品开发（尤其是较为复杂的集研发+销售+生产为一体的业务模式）的最佳解决方案。 IPD一个最为重要的核心精髓就是：产品开发是公司各个体系资源（研发+销售+规划+供应链+服务+财务）拉通协同、一起“打群架”共同开发产品的过程，是并行开发的结果，而不是像很多公司现在的各自为战、串行的开发过程。 高效“打群架”的协同模式，通过各个部门、各个体系的上下拉通、左右对齐的模式，保证了产品开发过程中信息资源的最大程度的共享与分析，尽最大程度保证了后续因为前端的沟通不充分导致的低级错误返工，大大提升了产品开发整个过程的效率，表面上看似前期的沟通工作多，貌似“效率下降”，实则从产品开发的全生命周期过程看，因为较少的返工和反复，所以整体效率大幅度提升，产品质量也会大幅度提升。  图2：IPD通过跨部门的重量级开发团队PDT组织实现高效的“打群架”的协同，串行到并行 高效协同、并行开发是IPD的精髓之一；通过PDT（Product Development Team）组织及其成功的运作来保证和实现。如果PDT组织不能面向经营结果（产品在市场和财务成功）、不能形成各部门高效的“打群架”的协同，只是一些流程模板，那IPD基本上失效。 图2是IPD把图1中的串行动作转化为协同并行的“打群架”动作，有力保证了产品开发过程的高效及有效。 这也可以回答为什么很多公司实施IPD后仍然没有实现产品的“多、快、好、省”的一个根本原因。很多公司只是把IPD当成研发部门内部的流程改革，完全没有实现整个公司的高效协同的机制；很多公司最后发现IPD好像没有想象中的“效用”，甚至会怀疑IPD是否能提升产品研发的效率，这实在是很令人遗憾，明明有宝贝、甚至都已经在手了，却不能发挥其真正作用， 有了金饭碗却还要去要饭，可惜呀。  3、IPD怎么实现“打群架”的高效协同的？ IPD是产品生命周期全过程管理的方法体系，在整个产品生命周期的关键节点，都从组织和流程上保证“打群架”的实现。  图3：开发过程的关键节点，IPD都在践行“打群架”的高效协同 在产品从诞生到上市的主过程中，IPD在每个关键的节点都是在用“打群架”的高效协同方式来确保产品开发的高质量过程。 如图3中的4个“打群架”的关键点。 1、产品立项阶段的“打群架” |
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