|
书海泛舟，人间清欢
这是书语人间为你解读的第716本书 《OODA工作法》 今天，灵遥将继续为你带来《OODA工作法》一书的共读。
正如上篇所言，“意料之外”贯穿于整个组织的发展之中，要员工不断地去根据现场的情况，做出决策。组织中的每一个成员，若都能在拥有自己世界观的同时，准确地观察对方的世界观，及时调整自己，以对方的内心为目标做出决策行动，便能做出最正确的决策。以军事行动为例，我军的对手不是敌人的军队，而是他们向军队下达目的的指挥官，所以军事行动的目的不是全歼敌国军队，而是消灭敌军指挥官的战斗意识。在商业活动中，需要观察对象则变成了顾客（或是竞争对手、企业股东、自己的上司等等），商业活动的目的是在搞清楚顾客世界观的基础上，让顾客产生感动的心理，打动顾客的心。因此，将OODA循环的五个思考套用在企业活动之中，如下图所示：- 观察observe，通过观察发现本质，收集决策所需的必要信息；
- 判断orient，创造“世界观”并持续对其进行更新，注意不能闭门造车，还要根据对方的世界观采取相对应的行动；
- 决策decide，根据1+2所得出的结论，做出决定；
- 重新决定loop，在“行动”结束或决定“不采取行动”之后，再一次对行动方针和战略进行观察。
OODA循环里的“D”指的是“决策（decide）”。要想做出决策，必须了解“这个状况对自己来说意味着什么”，这被称为“意义构建”（sense making）。只有对状况进行意义构建后，你才能准确地理解情况，采取解决问题的行动。对商业活动来说，在一瞬间把握状况，并采取行动非常重要。因此，在这个时候，就需要我们发挥“直觉”（intuition）的力量。
直觉与决策的不同之处在于，决策需要花费大量的时间去分析，属于逻辑思考，与之相对的，直觉并不是从许多个选项中选出一个解决办法，而是直接判断，也就是我们日常生活中经常使用的基于经验的瞬间判断。与灵感不同，“直觉”是在积累大量冷静分析与逻辑思考的基础上，由潜意识直接导出的答案。在特定领域之中，积累经验越丰富，直觉就越准确。直觉力则是省略了推理、逻辑、分析等思考过程直接导出结论的能力。因而，在出现“意料之外”的事态时，我们便可以借助“直觉力”去采取行动，靠本能做出决定。建立清晰的“愿景”，也就是“世界观”，基于“世界观”采取行动，也就是古人说的“先立志，后做事”。OODA循环中的“世界观VSA”由“VSA”的3个阶段，再加上“心智模型与感情”的“M”共4个项目“VSA+M”组成，如下图：是5年以后自己和企业的理想状态，社会和顾客期待的状态。比如，亚马逊的愿景是，“成为全球最以客户为中心的公司，使得客户能够在线查找和发现任何东西”，不仅能为顾客创造巨大的价值，也能让员工感到荣幸。明确“梦想愿景”以后，接下来就是要做决定“哪些工作不需要做”，简单来说，凡是与“梦想愿景”无关的工作，全部都不用去做，因为都是无用功。约翰·伯伊德认为，战略是在出现非常复杂的情况之下，诸多利害关系交错且未来的发展难以预料的世界之中通过对各种势力进行协调来实现特定目的的最基础方法。因此，实施战略的关键在于从“梦想愿景“出发，决定改采取怎样的行动。3. 行动方针Activity directions是今后1-2年内所要采取的行动方针。面对不同状况，我们要采取不同的“行动方针”。通过事先明确行动方针，可以使得每个员工在必要的时候，第一时间做出正确的决策和采取行动。上述的VSA通过心智模型和感情（M）对行动产生影响。指我们脑海中关于一切事物的想象和固定观念，是我们大脑里“如果出现这种情况就这样应对”的行动模式和固定观念，以及潜意识下对未来的预测。存在问题的组织大多被以下心智模型（固定观念）束缚，坚信“计划必须被完全实现”“如果计划周密就不会失败”；或是认为“只要遵照命令行事或沿用以前的做法”，或者坚信”做多错多，不要尝试新挑战新事物”。
这两种方法都会让企业成长陷入困境，要知道，商业活动就是不断变化发展的，所以，要根据不断变化的环境来调整自己的观念和行为。
感情是指心理活动和状态，分为“激情”和“情绪”两种。“激情”指的是恐惧、愤怒、悲伤、喜悦等短时间内产生的强烈感情；“情绪”则是指忧郁、积极、明快、精神、慵懒等比较平缓且长期持续的感情，有时甚至连我们自己都觉察不到。针对VUCA“意料之外”的四个等级 —— “不稳定volatile，不确定uncertain，复杂complex和模糊ambiguous” —— 我们需要采取不同的应对方法。应对方法：在稳定的世界里，没必要对“VSA+M”进行调整，沿用企业之前的做法即可。比如，有顾客投诉汽车零件出现了问题，只要对汽车进行修理，要求换零件生产企业提高产品质量即可。2. 等级1：不稳定volatile → 调整“心智模型与感情”当大量顾客投诉同样的问题，虽然存在导致召回的严重事态的可能性，但仍然处于通常应对的能够解决的范围之内，这就属于“不稳定”事态。应对方法：在这种情况下，需要向接到投诉的员工确认“心智模型与感情”是否因为出现顾客投诉这件事而影响行动。如果可能对行动造成影响，就必须对“心智模型与感情”进行调整。3. 等级2：不确定uncertain → 调整行动方针A
在上述汽车企业生产案例中，虽然过去出现过同样的问题采取了召回策略，但如果“现在接到投诉的员工不知道该如何应对”，那么这种情况就属于“不确定”。应对方法：这种情况下，即便已经有了“战略”规定“在有召回必要时应该立即采取对策”，但具体该如何行动并不明确，就必须通过“调整行动方针”使得相关人员能够做出正确的对策。首先查明是否有必要召回，如果确定有必要，在办理召回手续同时，还需要把情况公之于众，召开记者招待会让全体人员都彻底了解事情真相，保证全员都明确调整后的“行动方针”，同时还要对已经成为行动障碍的“心智模型与感情”进行调整。
4. 等级3 复杂（Complex）→ 调整“战略（S）”虽然是从未遇见过的问题，但应该能够通过想到的方法应对，这就属于“复杂”的事态。面对这种事态需要随机应变地“调整战略”。上述汽车生产企业的案例中，第一次遇到的问题就属于“复杂”的事态。遇到“复杂”的事态时，绝对不能草率应对，而是应该及时地调整“战略（S）”，随时做好公开问题状况以及召回等应对新事态的准备。面对“复杂”事态时，首先要回归“梦想愿景（V）”。这家汽车生产企业的“梦想愿景（V）”是“让驾驶者能够安全驾驶”。站在顾客价值的视角上，为了将其实现而随机应变地“调整战略”。遇到“复杂”投诉时，接到投诉的员工必须能够认识到“有召回的必要”，并采取相应的行动。同时还需要调整“战略（S）”，使制造、生产技术、宣传等相关部门能够团结一致做出正确的应对。此外还要调整“行动方针（A）”以及“心智模式与感情（M）”，使组织能够及时地采取行动。5. 等级4 模糊（Ambiguous）→ 调整“梦想愿景（V）”之前从未遇见过的问题，搞不清楚因果关系，而且也不知道应对方法的状况就属于“模糊”的事态。这种情况下，因为作为一切行动依据的“梦想愿景（V）”也无法充分地发挥作用，所以谁也不知道应该采取什么应对方法，这就需要对“梦想愿景进行调整”。在上述汽车生产企业的案例中，“出现致命的问题，必须第一时间召回”就属于“模糊”的事态。本来在这种情况下，从顾客第一（梦想愿景）的角度来说，必须立即开始进行召回。但陷入“模糊”状态的时候，“梦想愿景（V）”也会变得不明确或者抽象，导致现场不知道应该采取什么对策。这种情况下，必须在重新考虑顾客价值和社会责任的基础上，重新定义或者重新确认“梦想愿景（V）”。比如因为安全气囊的问题导致用户的安全驾驶受到威胁。首先必须让组织全体明白，“对这种问题置之不理有违'梦想愿景（V）’”。重新定义“梦想愿景（V）”，然后对相应的“战略（S）”“行动方针（A）”以及“心智模式与感情（M）”都进行调整，保证组织全体都能够对事态做出应对。
如果没有明确的“行动方针（A）”“战略（S）”“梦想愿景（V）”，遇到“意料之外”的事态时，组织和个人都不知道应该采取怎样的对策——也即陷入“大脑一片空白”的状态。为了防止出现这种情况，必须明确定义“VSA+M”，并且与组织全体共享，同时在有必要的情况下对其进行调整。下一篇里，灵遥将继续为你带来以人事制度（GPDR）保障OODA循环的方法。
|
