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以下文章内容来自田之富老师《“方向可以大致正确,组织必须充满活力”:一图详解组织设计全景》线上微课中的Part2部分。公号后台回复“OD/TD系列微课”可免费听完整全部课程内容。
决策层:高层
管理层:中层
执行层:基层
计划控制型职能部门(技术支持)
支持服务型职能部门(管理支持)
行业价值链和战略定位/选择;
组织外部环境分析(行业成功关键要素、上下游、人力资源、金融资源、市场、技术、行业经济特征、行业发展趋势、政府、社会文化、国际环境……)
竞争对手和竞争策略分析(市场、渠道、产品、客户定位、竞争策略……)
……
企业价值链和核心竞争力分析;
产品/服务规划(目标客户群、产品线规划、市场布局、渠道规划、竞争对手、客户价值主张/市场竞争战略……);
组织能力和文化分析(组织内部资源和经营/管理能力、团队领导力、组织流程和效率、决策和沟通效率、组织文化和亚文化、关键岗位人才胜任度……);
组织的使命/愿景和战略目标;
组织经营理念/核心价值观;
竞争战略
社会形象和责任;
组织文化和亚文化
职位设计(单位分组);
结构设计(单位规模);
管控模式(层级与管控);
高管决策机制;
战略规划和运营管控;
目标责任和激励机制;
信息技术;
组织文化;
组织沟通机制
组织目标达成;
组织效率;
利益相关者(股东、员工、组织规模、市场影响力、行业地位、社会形象)多赢;
其他……
设计组织架构
设计管控模式
设计职能管控
确定职责权限
战略解码/战略地图
目标责任协议
目标责任激励
运营管控
经营分析
高管团队
组织决策机制
市场和战略导向:
目标统一原则:
责权利一致原则:
精干高效原则:
均衡发展原则:
监督机构与执行机构分设的原则
在网络型组织结构中,组织的大部分职能从组织外“购买”,这给管理当局提供了高度的灵活性,并使组织集中精力做它们最擅长的事;
从本质上讲,网络型组织结构的管理者将大部分时间都花在协调和控制这些外部关系上;
联结在这一结构中的各经营单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系,只是通过相对松散的契约(正式的协议契约书)纽带,透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。
一是降低管理成本,提高管理效益;
二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合;
三是简化了机构和管理层次,实现了企业充分授权式的管理。
存在着道德风险和逆向选择性,一旦组织所依存的外部资源出现问题,如:质量问题、提价问题、及时交货问题等,组织将陷入非常被动的境地。
外部合作组织都是临时的,如果某个组织中的某一合作单位因故退出且不可替代,组织将面临解体的危险。
网络组织还要求建立较高的组织文化以保持组织的凝聚力,然而,由于项目是临时的,员工随时都有被解雇的可能,因而员工对组织的忠诚度也比较低。
分享:利益相关者的价值分享。
价值链:多层级的价值链打造。
无边界:组织无边界,产品无边界。
创新:关注为客户、供应商、员工的价值创造。
财务管控只管尾(最终财务结果);
战略管控管头管尾(管战略投资和财务结果);
运营管控管头管尾管中间(也就是全面管控)。
来自: 金德精益 > 《个人品牌杨逢昌》
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