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组织结构是为了高效完成任务，对人、职责、目标、相互关系进行匹配和界定，是完成目标的手段和工具。 德鲁克认为，组织结构设计要根据战略来决定，要以人为中心，以完成任务为目的，精心分析和设计后，利用组织结构的分工和责任去完成经营、创新、管理工作。 设计组织结构时，要从单位、部门、岗位三个方面，按照职能分工去设置部门，考虑指令传递和控制幅度、责权分配、规范标准等因素。 常见的组织结构形式有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制。 1、直线制。 就是垂直领导，大大小小的事都由一个人说了算。因此这种组织结构适用于规模小、技术和业务简单的企业，且要求领导人能力全面、精力旺盛。 很多中小企业虽然设置了一些部门，实际上都采用直线制，老板一个人说了算。直线制最致命的缺点就是在企业里面造成“老板一个人干、其他人都在看”的可怕局面。 2、职能制。 设置一些部门分别负责相应的职能管理，体现了分工的思想。但是最容易出现多头指挥，员工不知道听谁的，出了问题谁也不担责。 很多国有企业的组织结构设置实质上就是如此，造成没有人对资产保值增值负责任的结果。 3、直线职能制。 既保证了重大决策的集中指挥权，也实现了复杂职能的分工，从形式上看似乎做到了“专业的问题由专业的人管”，部门负责人对本部门工作结果负责。 实际上是高度集权，重大决策和人财物分配均由最高层决定，部门只有责任，没有权利。要先请示再处理，加重领导负担，影响基层管理人员积极性。部门之间难以协同，部门墙林立，职能边界的空白或交叉处是扯皮推诿高发区。 目前绝大多数企业都采用直线职能制组织结构，这种结构容易出现管理层级太多、管理幅度不合理、业务流程过长、信息逐级失真和效率降低等问题。 4、事业部制。 大型企业集团因为产品结构多样性、跨区域经营、不同区域管理对象差异性等原因，会根据产品系列或区域不同，采用事业部制组织结构。每个事业部相当于一个独立公司，有相对完整的组织结构，人事决策、财务预算、监督审计等控制权由集团总部把握。 这种结构是企业规模达到一定程度后，总部无法有效管控时的必然选择。 虽然存在着诸多难度和风险，但它的作用要大大超过直线职能制。 5、矩阵制。 很多企业集团采用矩阵制组织结构，其初衷是解决横向联系与合作、纵向管控、资源共享问题。 最常见的矩阵式组织结构，是针对某个项目组建跨职能工作团队，项目团队有专人领导，向特定对象汇报，人力、财务等职能垂直管理以增强集团管控能力。项目不同阶段选择不同职能部门人员参与，阶段性工作完成后，团队继续存在，人却更换了。一个人有时同时参加几个不同的项目团队，充分发挥了人力资源的价值。 矩阵制的好处是实现了人的共享，通过项目纽带和考核激励解决了部门横向协同问题。 缺点是人完成一个项目就要去下一个项目，缺少稳定感和归属感；来自不同部门的人难以管理，团队负责人对他们的管理是“深不得、浅不得”。因而矩阵制需要企业有较好的文化基础、员工有很强的敬业态度和自律素质。 无论怎样，矩阵制都是企业集团进行项目管理最有效的组织结构方式。 组织结构的设计，取决于企业发展阶段、企业文化、管理水平，并没有哪一种结构最优或最差。 事业部制和矩阵制，使组织结构扁平化，大大减少了中高级管理人数，加快了反应速度，倍受企业青睐，很多企业做管理诊断时，常常会先提出组织结构扁平化要求，希望减少管理部门数量，增加一线员工比例。 从阿米巴经营思想看，组织结构并不是越扁平越好。 它强调“扁平化只是手段，绝不是目的”，如果通过扁平化促进了员工之间的信息交流，提高了决策速度，实现了经营的透明，那么扁平化就有必要的。反之，过度的扁平化，虽然减少了管理层级，但大大增加了横向管理幅度，会远远超过管理者的管理能力，部门间无法有效协同和信息交流，问题层出不穷却不能及时解决，就会使决策者远离现场、陷入庞大的杂乱信息中无法判断，疲于指挥协调横向关系。 组织效率，归根结底取决于人。 德鲁克强调“任何管理都是关于人的管理”，如果把人发动起来，通过阿米巴模式让人人成为经营者，那么依靠员工的积极性、主动性、创新性，可以弥补管理的缺陷，那时候，采用什么样的组织结构就不那么重要了。 （德民原创，转载请说明） |
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