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来源 | 华德第四方诊断与变革改进服务 撰文 | 白华永 T&D 首席经营质量变革顾问 文审| T&D 变革改进合伙人委员会 中国有很多商人，却只有任正非和曹德旺两位大企业家 有的人是肉，求的是丰腴；有的人是骨，靠的是铁硬。有的人不混圈子，没有簇拥，但谁都能看到：他就在那！ 中国需要资本，但更需要民族工业的钢筋铁骨，这才是核心竞争力。 “不混圈子，低调内敛，30多年来专注于一个领域，终于成就汽车玻璃全球销量第一的佳绩。 做慈善时低眉慷慨，面对不公怒目相向，他是各种矛盾对立统一的独特个体，不可复制，富有启迪。 01 质量驱动经营 企业发展靠的是与时俱进的质量管理模式 奥斯卡奖《美国工厂》男主角曹德旺，将福耀玻璃带上中国质量领域的巅峰。在连续获得第二届、第三届中国质量奖提名奖后，9月16日，福耀玻璃工业集团股份有限公司终于圆梦，拿到中国质量奖。 曹德旺和他掌舵的福耀玻璃，发展之路颇为传奇。在曹德旺的带领下，1993年福耀玻璃上市，并用28年的时间，从一个营收只有1.6亿元，总资产只有3.8亿元、总市值20多亿元的企业，发展到年营收超过200亿，总资产超过400亿、总市值超过750亿的跨国企业。目前，福耀玻璃在全球汽车玻璃行业的市场占有率达到28%，成为全球第一的汽车玻璃供应商。 福耀玻璃的崛起离不开一样秘密武器——中国质量（杭州）大会先进质量管理经验分享分论坛上，曹德旺因疫情影响未能来到现场，通过视频，他表示，企业发展靠的是与时俱进的质量管理模式。 福耀玻璃此次获奖的“四品一体双驱动”质量管理模式与第二届和第三届提名的“福耀铁三角”“红五星”质量管理模式相比，更加精细。 曹德旺介绍，这是企业在数十年质量管理实践中，将中国人本思想与现代科学管理高度融合，不断探索试错、总结改善，最终形成的兼具中西方企业管理精粹的创新型企业质量管理体系。 该模式以产品、人品、品质、品位的“四品一体”作为体系核心，以“福耀卓越管理系统”为保障，通过“创造需求、稳健研发、协同供应、精益智造、敏捷服务”的价值创造，以人文驱动人品终身提升、创新驱动产品持续迭代，推动企业发展，树立行业典范，实现极致品质，满足人们对高品位生活的需求。 曹德旺表示多年来，他对质量的追求坚定而执着。据了解，从1996年起，他就开始自己起草了十几万字的《质量手册与程序文件》，第一个版本花了4个月的时间，他几乎找遍全公司每一个人谈话，亲自在流水线上蹲点研究，对每一个岗位的工作流程做了详细的描述。“福耀人始终坚信，质量是企业的生命线。”他说。 02 从“铁三角”到“红五星” 不断进化的质量管理模式 福耀建厂30年来，“质量第一，不交不良品”这几句话一直在福耀的厂区内，工厂的管理者每年都会将这几个字粉刷如新。获得第二届中国质量奖提名奖，福耀玻璃主要靠的是“福耀铁三角”质量管理模式。 “福耀铁三角”管理模式主要是通过建立技术、销售和质量组成的“铁三角”项目小组，准确把握客户需求，调动全集团资源，并通过在新产品项目开发过程中运用关键节点评审，实现项目目标。 “红五星”模式在“铁三角”模式的基础上，结合了产品全生命周期管理以及智能制造。以智能制造为例，福耀将工业化和信息化两化深度融合，横向打通，纵向深入，通过CRM、PLM、ERP、MES、SRM的各项数据整合，实现全供应链“产供销人财物”互联互通，实现经营各环节的大数据整合应用，以实现对福耀全球资源共享，满足全球客户的品质要求。“公司决定做两化融合、智能制造，作为质量人，很开心，”6西格玛黑带、福耀玻璃质量总工程师陈胜坤说起“红五星”质量管理模式，很是兴奋。 03 质量变成核心竞争力 装上福耀玻璃，感觉汽车更好卖，福耀是如何做到的？ “福耀这次由危机引发的重组，有如凤凰涅槃一般。这是一次战略的改变。福耀将产品的市场定位从原来的国内维修市场，拓展为出口维修市场与汽车厂家的OEM。如果说1985年涉足汽车玻璃凭借的是一股激情、豪情，发展到1995年，时隔十年之后，我已经初步学会了将科学管理方法运用于决策之中，已经会熟练地运用管理统计学原理管理企业，并掌握了一定的全面质量管理理论与程序的基础。还有我志在必得的决心：这是福耀未来唯一的希望。” 基础设施建设很关键，设计和装备是决定质量的基础 “我的决策，从建厂房开始抓起。”曹德旺的厂房采用了当时国际上常见的钢结构形式，优点是跨度大，高度也可依据项目而随意调整－座厂房可以由几百平方米扩展至十几万平方米。这样的厂房，可以满足生产工艺设计的要求，可以把成本控制与质量管理融合在工艺设计流程中，为投产后的现代化生产管理创造条件。 “盖万达厂房的1995年，中国大陆还没有钢结构的厂房，因此也无人生产这种厂房所需的材料。我将目光移向国际，我在美国考参的发现了这种厂房，因此就决定到美国采购，内布拉斯加州的托尼成为万达厂房的供应商。厂房内安装的夹层玻璃生产设备，全部以兰莱米诺公司引进－这家公司因不适应中国商业市场的潜规则，其生产设备被中国企业禁用。但我在仔细比较后，认为他们的设计较之其他同类产品更具稳定性，最后还是决定引进该公司的生产设备。 投产后，我很满意：工厂很漂亮，质量也很稳定。但成本改善效果却不理想。” 为什么？精细化成本运营的建设 “经过调研，我发现主要是管理层的惯性思维－管理层对成本和质量的管理，还停留在过去国内维修市场供应商的时代：即质量要求不高，成本无所控制。只要能卖出去，每片可以卖到几百上千元，几十元甚至上百元的成本，又算得了什么？因此，管理层都还没有从原来国内维修市场高利润的状态中清醒过来，还以为自己是世界一流的管理者，甚至沉醉于一点小小的进步－每㎡夹层玻璃单耗从3㎡降到2.8㎡(当时世界上的单耗数字是2.85㎡)时，人人击掌相庆，认为自己了不起地创造了新的纪录。” “但我并不满足。根据我前些年自学管理会计技术用于分析控制成本，我认为只有做到产品高质量的保证，才能有效地控制成本。” “是时候将我之所学管理会计与管理统计学运用于公司，让公司管理层都掌握了。我决定自己下车间调研，自己采集工厂的各项生产指标，制订出一个目标。同时，为了改变公司的行政管理人员不喜着正装的习惯，即便夏天，下工厂我也穿西装打着领带。在我看来，这也是企业管理的一部分，是企业形象的一个重要展示。为了找到准确的数据，生产线上的每一道工序，我都蹲上十天左右,仔细观察并算出他们的成品率，了解每个工位的需求和每个人的职责。根据3个月深入采集记录的数据汇总计算，每1㎡的夹层玻璃单耗应为2.26㎡,比原来管理层们认识的世界最好的生产水平少了0.6㎡,也就是26.5%。” 作业指导书是关键措施之一 ”为了保证产品质量与成本控制，我亲自起草了夹层玻璃各生产工序作业指导书。如果每一道工序都按作业指导书生产，福耀生产的每1㎡的夹层玻璃单耗就应为2.26㎡.在写作业指导书的同时，我又重新设计了一张产品质量统计表，并出台新的规定： 1. 工人人岗必须接受应知应会培训 2.推出目标管理制度 工厂各生产岗位，必须配置统计表。通过统计、分析、评估、纠正四个步骤，保证目标成本的实现。我将当时夹层车间主任刘章华找来，告诉他我的计算结果和我的实施方案。'不可能。’听我说完，刘章华叫起来，'绝对不可能！曹总，您相信我吗？相信的话，我就跟您讲，要是谁可以用2.86㎡做出1㎡的玻璃，我不姓刘，来砍我的头就好了。’'2.86㎡？我算出来的是2.26㎡。’'那是理论上的数字，生产操作中根本不可能。''难道，你不想去破解为什么理论与实际会发生差距的原因吗？’我问。但是，刘章华是福建省机电学校的毕业生，1988年8月进厂，从当技术工人开始，他的工作一直踏踏实实。他说不可能，或者真是不可能。这是春节前的事。” 关键的企业负责人思路的践行落地人 “年后，我认识了老白，就是现在的集团副总裁白照华。我们是在舞厅里相识的。那天晚上，是一个朋友请客，我们吃完饭，大家喝了点酒，吵吵着要换个场地再玩，于是就到了舞厅。在舞厅，我看他和别人不一样，很规矩，只要有小姐坐在旁边，他就走开，挪一个位子。我就坐到他旁边和他聊天。原来，白照华是空军大校（技术军衔，正团级），空军某汽车修理厂的厂长，正面临转业再择业的困扰。看他谈吐自如，口齿清晰，正是我四处寻觅的技术管理人才，心里就有了要挖他的念头。 '转业要去哪里啊？’我关心地问。'还不知道会转到福州哪个部门。’'我听说，现在有一个政策，军人转业，如果不要国家安排，会给一笔安置费？’ '是的，有这么回事。’'你拿着这笔钱，到我们的公司来，我们聘请你做公司的副总。’ '可以呀。’老白也爽快：'不过要等我转业手续办完后。’ 老白果然守信。9月，他转业后，直接到福耀找我报了到。我任命他为公司副总，主管万达公司。在他上班的第一天，我拿出自己写的生产作业指导书，以及设计的产品质量统计表，希望他能按照指导书所设计的目标进行管理。我拿出一份质量检验报表，'你把这个报表，分给每个岗位的每一个工人，让他们填写。要求围绕实现目标作为主旨，使用统计、分析评估、纠正等方法作为手段，保证产品质量与成本进入目标状态。’” 不合格和质量原因分析是必由之路 “我指着表格。'在统计数据与目标有差距时，就要查明这片玻璃造成缺陷的原因：原片是什么原因不合格？如果是划伤，是旧伤还是自出？是原片厂带来的，还是我们自己生产过程中造成的？如果是生产过程造成的，又是因为什么原因导致？如果是玻璃不合格：是磨边不合格还是油墨不合格？导致质量出现问题，是设备原因还是新工人的操作问题？是倒班的问题还是技术的问题？等等。’在我说明作业指导书的时候，老白频频点头。从第一天开始，他就蹲在车间里，看着，按照我建议的方法指导着每个工序的员工。两个月后，1㎡的夹层玻璃单耗只需要用2.3㎡了。这让福耀的生产水平大大地向前迈进了一步，甚至超过了当时世界最好的生产水平！ 我立刻找来各工厂的厂长、车间主任、班组长，教给他们通过统计、分析、事后分析等管理工具，使得福耀的生产水平逐步全面地提高。从1995年以前的3㎡到2.86㎡到2.3㎡到2.16㎡到现在，经过不到二十年的时间，福耀已经达到了1㎡的夹层玻璃单耗只需要用2.1㎡的水平。福耀第一次的管理革命，就这样在白总手上得以成功地推行。这次改革的成功，为后来福耀的发展，奠定了坚实的基础。” ”我就死心塌地地做好自己的本业。我曾经想过，如果中国每个行业的领头人，都能把这个行业扛起来，这个国家就是强国了。” 文章转自网络，如有侵权请联系删除。 |
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