如今，包括华为、阿里巴巴、腾讯、字节跳动在内的几乎所有头部公司，都在探讨组织活力这个话题。如何释放和激发组织活力，成为摆在管理者和人力资源从业者面前的一大难题。
可是，究竟什么是组织活力呢？组织一时的成功显然不能说明这个组织很有活力，很有可能只是机遇使然。组织活力指组织能持续存续的生命力。高活力组织拥有旺盛的生命力，能因应环境的需要适时调整自身的生存策略，从而快速适应环境变化，与环境共舞甚至影响环境朝着有利于自身利益的方向发展，确保自身的健康存续。高活力组织的底层逻辑即组织的组织观：生命观、人本观和社会观，分别对应着组织的三性：生物性、心理性和社会性。具体到组织的运作过程，每个组织属性都有若干要素和子要素。
为了让大家看到组织活力的全景，我整理了如表1所示的组织活力全表。
组织活力全表是理解高活力组织的金钥匙。这些要素符合得越好、越全面，组织的生命活力就越强。我用组织活力全表评估了阿里巴巴、华为和字节跳动，3分表示很好，2分表示一般，1分表示有差距，各公司综合24项典型实践得分（见表2）如下：
综合来看，阿里巴巴是这3家组织中最具组织活力的公司，其次是字节跳动，然后是华为。
你可能还记得，我在第一章中提及，华为创始人任正非把组织比作耗散结构，他的组织观处于生命观I（耗散结构）层次；字节跳动创始人张一鸣把组织比作产品，提倡develop a company as a product，其组织观因而处于机械物理层次；阿里巴巴创始人马云和现任CEO则在组织治理上强调视人为人，容许江湖门派在组织中继续存在，因而其组织观已位于社会观层次。但实际上，这几家公司在实践层面，其组织活力得分与它们所秉持的组织观似乎有些不一致。基于上面24项典型企业实践所反映的组织活力得分，如果反射回组织的组织观，那么这3家公司的组织观得分用百分制表示如图1所示。
图1：阿里巴巴、华为、字节跳动组织观得分
基于图1，阿里巴巴管理层所认为的组织观与实际组织活力得分反射回来的组织观得分趋于一致，阿里巴巴在生命观、人本观和社会观上的表现都很优秀，且组织观中优势最明显的是社会观。华为的组织观发展阶段低于阿里巴巴，且优势最明显的是人本观，这与华为创始人任正非所认为的耗散结构（生命观）层次并不一致。字节跳动组织观的发展阶段也低于阿里巴巴，且优势最明显的是生命观，这也与字节跳动创始人张一鸣所假定的机械物理观并不一致。或许，华为和字节跳动需要重新审视自身的组织治理理念和组织实践之间的差距，要么升级公司治理理念，要么约束公司实践的发展，以保证组织治理理念与组织实践的一致性。这两家公司现在的实际情况是，组织实践已经跑到前面了，但组织治理理念仍停留在昨天的认识中。或者说，生产力已经向前发展了，但生产关系并没有配套跟上。按照生产力须与生产关系相适配的理论，未来这种落后的组织治理理念必然会反向制约组织生产力的发展。
不妨用组织活力全表评估一下你所在的企业，看看它的组织活力如何。企业组织活力得分越高，它的生命谱线也会越长，尤其当企业在遇到大灾大难和外部突变的时候，组织活力得分越高的企业，其存活下来的可能性就越大。除此以外，也可以据此评估一下你的企业实际的组织观与管理层所期待的组织观之间的差距。
来源：本文节选自《盖亚组织》况阳 著，经机械工业出版社授权原创发布。
