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不知不觉2022年的第一个月已经快过完了，回望20221，亲爱的老板，您去年定的战略实现了吗？ 不知道从什么时候开始，业绩完不成，工作不达标已经成为了常态，我们越来越开始习惯计划被打乱，战略变空谈。 在疫情的影响下，如今很多企业都举步维艰，如果此般局面再无法得到解决，等待我们的将是无尽的噩梦。 但是说到战略，如今的我们不得不思考三个重要的命题： 为什么说彼得·德鲁克的著名论断“当今企业之间的竞争是商业模式的竞争”是有失偏颇的? 从不断的实践中，我们可以看到现有的企业战略管理体系可谓是流弊日久、沉疴丛集，已经到了积重难返、难以革除的程度，因而在实践中也是问题多多、外误多多，甚至还闹出了不少 “黑色幽默”。 讲一个案例： 20世纪末，国内一家彩电企业制定了一个雄心勃勃的战略目标:每年营收增长30%以上，10年时间成为世界500强。但企业后来的发展却一波三折，甚至连生存都一度成了问题。问及原因，企业的老总是这样回答的：“都怪四川长虹的倪润峰，没事打什么彩电价格战，大家都不挣钱了，我们还怎么可能发展成为世界500强？” 虽然看起来像一个笑话，但这却是一个真实的案例，并且无时无刻发生在我们的身边。 再举一个例子，假如我们公司今年的业绩达到了3000万，按照正常的逻辑，我们会如何制定战略？ 毫无疑问，我们一定会定一个更高的目标，比如4000万、5000万等等，但是并不会去分析我们的对手，和环境的变数，而这恰巧就成为了压垮我们“稻草”。 因为所谓的战略，我们能管住的只有自己，环境和对手是管不住的，假设上述的情况发生在2019年，那么2020年的目标别说4000万，很可能连3000万都达不到，这才是真实的情况。 唯物辩证法告诉我们，世界是普遍联系、相互制约的，历史从来不是单方面努力写成的，而是多方合力共同作用的结果。“任何一个人的愿望都会受到另一个人的妨碍，而最后出现的结果就是谁都没有希望过的事物。” 以往的企业战略，大多数从企业自身这一狭隘的视角出发，以“自我”为中心，指点江山，运筹帷幄，仿佛世界尽在掌握之中，仿佛别人都是唯其战略是从的配角。 不仅如此，传统的企业战略分析和制定过程，也已经僵化为一套机械教条的固定程式。 战略管理研究既要“立足现实，”又要“面向未来”。 首先需要变革的，是管理学的研究视角；其次需要变革的，是管理学的研究视野。 企业战略和商业模式的区别： 1. 一个是机械思维，一个是生态视野 2. 一个是管理学旧的“机械范式”的最后辉煌，一个是管理学新的“生态范式”的最初发端。 |
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