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作者：张云 来源：克里夫定位研修院（ID：cliff-school） 过去的几年间，每年都有人在提到，“今年是最'难’的一年”。 叠加疫情的不确定性和经济变化，很多企业家都在高度不确定性中疲于应对，一年到头几乎没有时间思考，也很难依靠自己的现有认知彻底想透，究竟要如何面对未来。 新年伊始，很多企业家找到我，提问了关于未来和战略的问题，我把其中有代表性的问题和我的一些思考及判断分享给大家：
希望能在你梳理新年战略时，给你一些思路。 一、过去的2021：经济变化、消费疲软 我认为，2021年影响市场最大的一个因素，以及最大的区别就是宏观经济变化。 去年，地产行业暴雷引发了上下游资金的匮乏，以及整个消费端出现非常明显的疲软。此外，消费品行业也不太乐观，像白酒行业中非常火爆的酱酒，在中秋节销量也是非常冷淡，市场反响远远低于行业的预期。 另一个层面来看，去年双11整个消费也是相对疲软的，大家普遍觉得这个双十一比较冷清，也反映出受宏观经济的影响。 事实上，从其他方面来看，2021年和2020年的区别并不是特别大。因为在疫情之下，中国采用非常严格的防御措施控制住了疫情，复工复产组织得很好。此外，中国市场仍然有一些新兴品类发展得很好，有一些品类还处于稍显低迷的阶段，但出口也是很好的。 虽然宏观经济变化是非常重要的因素，阶段性来看对企业经营产生很大的影响，但是我觉得它不是长期持续的因素。长期来看，脱虚入实、共同富裕是必然的事，我们的基本面是很好的。 二、后疫情时代的 危与机 从长期来看，中国的出口仍然会很好，尤其是国内经济新兴的产业会非常好，所以把握住那些新兴的产业，比如新能源、符合大健康趋势的产业，仍然是企业非常重要的增量所在。 我们都知道，移动互联网已经接近尾声了，很多互联网人士都认为，要在移动互联网再诞生新的独角兽是很难了。那下一代的互联网可能会是什么？ 现在有一个很热的概念叫“元宇宙”，元宇宙这个概念目前还在构建阶段，没有人知道它最终是什么，但它一定会是一个更新迭代的互联网，它的出现或许会替代今天移动互联。 另外，虚拟现实的使用也会诞生很多新机会，其中包括元宇宙和虚拟现实在办公领域的应用，我认为它是有很大价值的，这对于高科技互联网行业来说是非常重要的。 三、新品类大爆发背后的推动力 最近的重点品类是环保和健康。 在环保层面上，我们先来看，新能源汽车行业。 这整个产业的迭代升级，背后有非常深的必要性： 因为全球气候变暖，各个国家的政府大力推动新能源汽车的普及；也有国家基于战略考量，比如中国更有动力推动新能源汽车发展，因为在传统燃油汽车里面，中国要建立世界级品牌，难度远远大于在新能源汽车领域。 在过去几年里，全球接近40%的新能源汽车都投资到中国市场了。除了美国出现特斯拉以外，中国是最早跑出一批新能源汽车品牌的国家。 未来，中国也许在新能源汽车领域，成为像德国一样的汽车强国，这背后其实是产业升级的大趋势。 在健康大趋势下，很多新消费品牌也快速崛起，比如零糖、零脂、零卡的很多消费品等等，这些产品代表的健康趋势也是新消费品增长的本质逻辑。 四、直播一夜超180亿，对未来商业的影响 我觉得直播不会对商业产生根本上的影响，因为它已经发展两三年了，并不是一个新事物。 其实我们可以把直播间当做淘宝以前的缩影。头部主播的直播间，本质上就是特卖场，是很多企业短期内收割市场、收割销量的一个特卖场，但是它真的能够对品牌长期的发展带来好处吗？ 我认为，实际上带来不了什么好处，带来的更多是负面的影响。 如果你在李佳琦的直播间特卖的次数越多，你就越难建立品牌。从某种意义上来说，销售金额数字越大、短期越疯狂，长期负面的效应就会越大。 从长期来讲，还是要管理品牌的心智份额、市场份额。 首先要看你的品牌在这个品类里面的心智份额，是不是在持续稳定增长； 其次再看市场份额是不是也在持续稳定增长，这才是最核心的。 同时也要创造流量，创造流量的核心方法就是进行品类创新，创新会自带流量。 如果企业做同质化的产品，靠低价、靠到李佳琦的直播间去，通过打折来收获销量，每这样收割一次，你的品牌势能就会下滑一次。 对于企业来说，检验品牌心智份额最简单的方法就是，找到你的目标消费群体，提到这个品类，明确他们有多少人首选是你。 当你拥有足够多数据之后，你大概就会知道，你在市场上处于什么地位，你的竞争对手处于什么地位。 五、三胎经济：幻想与危机 看起来三胎政策对母婴行业是一个大的利好。但实质上，这个利好远远没有想象中那么大。因为从大的趋势客观来讲，以欧美国家为例，生育率是越来越低的。 三胎政策能不能逆转这个趋势？我觉得，国家的决心是非常强的，同时还需要充分的配套措施落地。但是站在此时此地来分析，如果说三胎政策在短期能带来巨大利好，这种可能性我觉得不太大。 整体来看，在中高端母婴相关市场上，可能会是好的影响，因为这些人在养育孩子的客单价更高，再逢生育增量，所以其中会存在一些机会。 六、教培机构转型：强者恒强 从历史来看，大部分欧美发达国家都经历过这样一个过程，若干年后，它或又会回到原来的状态，因为教育是刚需、也是精英化的。但阶段性来看，这个政策对教育行业还有很大的影响。 每个行业的发展，是不能逆趋势的，当然政策也包含在趋势内。不仅在中国，在全球也如此，所以在这之下，教培行业只能去找其他的发展空间。 对于教培行业来讲，从学科教育转向素质教育是一个非常重要的趋势，素质教育包括：成人教育、职业教育等，而这些素质教育可能会诞生出千亿级的独角兽，像高途教育这些大企业，有非常强大的研发能力和顶尖级的团队，它们转到素质教育这个领域，仍然会有天然的优势。 所以，对于教培行业的企业来讲，这是一个很重要的机会和选择。 七、内卷与躺平 过度竞争和退出竞争 企业在竞争中出现内卷或者躺平的情况，就是陷入一种同质化竞争的两个必然阶段。 如果你用内卷的方式竞争，总有一天，难免要躺平。 要避免内卷和躺平这两种情况发生，最好的方法就是做创新或者发展出差异化定位，这样你就避开了内卷，也就不会躺平了。 八、如何应对国潮跟风 国潮是一个泛的概念，国潮的诞生背景是中国新一代消费者的成熟，归根结底是消费者对中国认知的变化。 对于70、60、50后来说，他们生活的年代，中国的整体生产能力还比较弱。你要他们相信中国汽车技术已经超过日本、韩国甚至是德国的技术，都是很难的。因为他们已经形成固有的认知，要改变这种根深蒂固的认知是很难的。 但是90、00后，他们经历的正是中国崛起的阶段。 在新冠疫情中，大家都能够直观感受到的是，中国的防疫速度与力度，比多数发达国家更加强大。 90后和00后有着融于骨血的国家自信，他们对那些外资品牌并没有过度迷信。在这个背景之下，他们更愿意选择中国本土品牌消费品，以购买中国品牌为自豪，甚至认为中国领先于其他国家的品牌。这种认知推动了国潮的兴起。 那对于品牌来说，具体可以如何应用呢？ 举个例子，国潮可以与茶领域相结合。比如你可以挖掘茶品类里面的中国传统工艺或者做法，将用户已有的心智资源结合起来，二者结合就能做出创新。 在化妆品行业也是如此，结合中国积淀下来的工艺资源，同样能够实现创新。 九、企业如何借用新概念 打造品牌 现在很多品牌都在讲新概念，泛泛地讲新概念意义已经不大。假设一个品牌再打零糖零脂的宣传点，就需要进一步深化思考是否行得通。 要注意的是，并不是每个行业都适合提新概念。因为新概念的产生，是要解决某些问题。这个问题明显不明显，决定了新概念是不是强大、是不是有利、是不是打到刚需。 比如维生素水做一个零糖版本，消费者就感觉不太明显，因为大家并不认为维生素水糖分很高，本质上维生素水主打的是维生素。但是，假设柠檬茶做一个零糖版本，这对消费者来讲就非常有吸引力，因为大家都知道一瓶柠檬茶里有相当高的糖分，零糖会成为是否购买的重要因素。 所以即便是同样打着零糖的概念，也要具体到那些问题明显的品类里，才能有更好的效果。 十、中小企业 如何洞察品类机会 中小企业会面临两种问题： 第一种问题，赛道错了。 当企业选择赛道是错的，这个企业的发展肯定会有问题，因为相当于是逆水行舟。 但是很多中小企业不愿意面对这个问题，不愿意去修改自己的赛道。可是，即便止损成本再高，当我们在一开始就选错赛道的时候，也要学会放弃。尤其是当所处赛道和大趋势相悖的时候，一定要果断放弃。 第二种问题，赛道是对的，但是企业在赛道里没有找到一个好的位置。 对于中小企业来讲，更好的做法是收缩市场去进行品类创新。收缩到一个小的市场，选中你能成为第一的细分领域，企业就会拥有更大话语权和更大势能。 这样对中小企业来讲，寻找一块足够小又足够大的立足之地是非常重要的——说它小是因为巨头暂时注意不到，相对安全；说它大是因为市场要能够养活公司。然后在选择的基础上去发展。中小企业需要往小处想，需要聚焦，不要往大处想。 对于企业来讲，放弃是一种很重要的策略。选择比努力更重要，如果你选择错了，在一个错误的赛道里付出很多的努力，投入很多资源，花费很多的时间，但在选择失误的前提下，再怎么努力也是很难有收获的。那不如选对趋势，顺势而为。 那什么时候应当选择放弃呢？当企业发现品牌在品类里持续往下走，同时这个品牌在品类里不是数一数二的时候，就要果断放弃。 假设你是领先的品牌，已经成为中大型的企业，那么放弃不是最佳选择。你更应当要考虑的是怎么挽救品类，或者是在品类里面如何去进一步创新，延缓下滑趋势，以此去挽救这个品类本身。 但是对于中小企业来讲，大部分企业都不会处于品类里面数一数二的位置。当市场下滑，冰山在溶解的时候，你最好赶紧逃离这个冰山，趁早找一座更为坚实的冰山。 对于中小企业来说，品类创新中很重要的事是，找到这个品类里面的机会点、趋势点，然后结合着自己的优势，进行创新。 十一、2022年，企业该如何做战略规划 年度战略不能单独只考虑年度的事情，年度战略是阶段性战略、长期战略的一部分。所以在规划一个年度战略的时候，首先要看得更远。 企业首先要有一个3年5年的战略，有个10年规划，在做年度战略的时候要复盘一下，企业在上一年的推进里，有没有往3年5年的规划里持续推进，节奏是不是对，是否达到预期。 另外，也需要体检一下，品牌在品类中的心智地位和市场地位是否在往上走，这是非常重要、但却容易被忽略的复盘。 然后再来根据情况调整，制定这一年的计划。如果品牌的心智份额是在往下走的，就必须要采取针对性的措施去提升心智份额。问题可能出在市场端，也有可能是渠道端，企业要把整个年度的计划聚焦到市场，解决营销的问题。 简而言之就两点： 第一，没有所谓的单一的年度战略，年度计划一定是长期计划的一部分。不是说针对这一年来设计当年的节奏，你必须以长期主义的眼光、连贯的策略来形成累积的战略效果。 第二，要取决于前一年及对未来的研判，再来看整个阶段性、长期战略的推进情况，然后来针对性的提出一个计划。 结合最开始提到的，经济由地产行业崩盘带来银根收紧，所以企业对2022年的预期可能要调低一些，市场的疲软不会一天解决，所以战略制定不适合激进。 因为，经济的波动不会影响企业的长期战略，影响长期战略的是那些大趋势的变化。 同时企业战略的调整应该是及时的监控品牌的心智地位、市场地位，根据地位的变化来不断地调整企业的策略。 |
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