对企业经营管理来说，把握企业成功的三个核心驱动要素，掌握描绘组织发展三张地图（战略地图、组织地图、人才地图）的核心能力，就此可以构建组织的核心竞争力，就能够在面对纷繁复杂的商业环境和市 场竞争中，在面对始终匮乏的组织资源条件下，保持组织的持续成长和最终商业成功。
1、战略地图 ——解决组织战略和目标共识的方法论（扫描下方二维码可回看田老师直播）
2、组织地图 ——组织管控和决策机制的设计（扫描下方二维码可回看田老师直播）
3、人才地图 ——组织人才盘点和梯队建设实务（将于1/13（本周四）晚 20:00-21:00 直播，各位小伙伴提前准备好小板凳哦~）
今天我们要分享的是三张地图中的人才地图在组织当中的实践。
在组织人才管理的经典理论里，要发展人才，首先要明确定义出人才标准，其次是对人才进行能力评价和盘点，最后是基于人才评估和盘点的结果设计人才开发和发展计划，通过人才的发展驱动组织的发展。
华为的任正非说过这样的话：“人才不是企业的核心竞争力，培养和保有人才的能力才是”，也就是说，在任总的眼里，人才管理的能力，才能算是组织的能力，是一个企业在商业市场上取得领先的核心竞争力。
越来越多的企业已经意识到，对于组织的发展和人才的经营，已经成为企业管理中每一年度制定战略地图中最为核心的策略议题。那些不重视激活组织、不重视人才管理的企业，那些不能采用科学有效的工具进行组织和人才管理的企业，会因为组织活力和人才竞争力不足，在市场竞争中慢慢失去竞争力，最终败下阵来。
移动互联网时代、黑天鹅频频飞出的年代，人才的重要性不言而喻。如何才能有效做好人才管理，把金子从砂砾中淘出来，用好留住并激励人才产出绩效呢？
01 两个标杆企业人才管理案例
案例一 最好的人才一定是自己发现，培养和训练出来的人才管理案例一，来自于马云的前些年的一句感悟。如今已经在电子商务领域引领全球的阿里巴巴集团，马云对于人才选拔、培养的思维，也是有一个痛苦的反思过程的。
马云曾经在阿里的即时通讯工具“来往”上发了一条信息：我很不喜欢“挖人“这一说，企业不应该去费力”挖人”，而应该费力费心去培养自己的年轻人。最好的人才一定是自己发现，培养和训练出来的。
在阿里巴巴，马云曾经说他最关注三件事：战略能不能落地、关键人才的发展和发挥，以及企业文化有没有被坚持被传承。
日常经营管理中，马云最为关注三个会：每年度9-10月的战略规划会、11-12月的经营预算会、以及，来年2-5月的人才盘点会。
在阿里，这个人才盘点会，就是对人才洗牌和评估的机制，也是阿里人才管理最为重要的机制之一。
据马云自述，马云手里面大概是200-300张牌，而GE的首席执行官杰克·韦尔奇手里面有5000张牌。马云说，假如杰克·韦尔奇今天来上海出差，他就会打开记录，看上海有谁是那5000张牌里的，他就会约他喝咖啡，聊聊天，聊的时候他做笔记。他会不断地到世界各地见这5000个人，记笔记。所以杰克.韦尔奇其实是GE最大的人力资源官。
阿里巴巴的人才盘点从2-5月，几乎上上下下的部门都会参与：基于人才标准对关键岗位的人才进行评估，梳理匹配度，从组织层面制定晋升、淘汰、发展、激励的决策，从而确保组织的人才供给，实现战略目标。
阿里巴巴的人才盘点得到了马云和彭蕾的特别关注，要求每一个BU和干部对此高度重视。阿里巴巴每年9月-10月做战略，11-12月做预算，2月-5月做人才盘点，阿里对人才盘点会议投入的资源和关注更多。
阿里巴巴人才盘点的内容，非常立体和全面：会涉及到公司层面、团队层面，以及个人层面的内容。
【阿里巴巴人才盘点目的】从人才角度：看人才本身是否增值。从组织角度：树挪死人挪活，通过人才来激活组织发展。
阿里每一个层级的人才盘点（本质是人才管理）都会遵循四个流程（如下图）。
阿里通过对现有的人才盘点后，把人分成四类：
明星：对于个人能力强（核心标志是业绩突出），对目标和价值观认同度高的员工，被定义为“明星”。对于明星员工，人事工作的工作核心就是“捧”。不仅要对他们在工作上倾斜资源，提供支持，在物质上慷慨分享，提供待遇，在精神上予以表彰，及时晋升，更要将他们树立为典型，鼓励在明处。
牛：是大多数团队中最普遍的存在。牛型员工的最大特点是“随风倒”。当一个团队中由明星员工成为主导势力时，明星就会成为其成长方向，反之，当一个团队中的野狗成风时，他们就会将野狗作为自己的工作榜样。
狗：业绩很差，价值观认同度低的员工，被定义为“狗”。对于狗员工，要采取的是方针是清理，不清理这类员工就是对整个团队、组织的不负责。
兔：对于个人能力弱，业绩不好，但目标和价值观认同度极高，工作态度极好的员工，阿里定义为小白兔。
在阿里巴巴，那些个人能力强，对目标和价值观认同度却极低的员工，被定义为“野狗”。如果不能使其迅速提高价值观认同度，成为“明星”，就会呈现出强大的反作用，在其业绩数据的掩盖下，给团队带来负能量，长期下去整个团队的价值观都会被削弱甚至走向反面。阿里矩阵对这种野狗型员工采取零容忍的原则，只要有就像“严打”一样，从严从重从快，公开处理。
阿里每年盘点，也会特别关注在公司很多年，又没有潜力，很多年不被晋升的人，即“老白兔”。因为组织在快速发展，这部分人在公司越来越多，会影响很多新人对这家公司的信任，甚至因为他们占了这个坑，本来可以创造更多价值的，因为他们在，所以很多机会就没有看到。
在联想集团快速发展的历史上，我们会发现联想陆续涌现倪光南（联想汉卡发明人、联想首席科学家）、孙宏斌（联想“接班人”，现融创集团董事长）、杨元庆（联想国际董事长）、郭为（神州数码集团董事局主席）、朱立南（联想投资）、吴亦兵（联想直投）、赵令欣（弘毅投资）、陈国栋（融科智地）……等等领军人物，也许有人会认为柳传志有福气，眼光毒，会识人用人……
NO，联想的这些优秀领导人，都是从一线拼杀中脱颖出来的，他们能够在千军万马中拼杀出来，靠的是人才盘点的“两会”制度。人才选拔和培养的机制，让杨元庆、郭为等人才从沙砾中淘出来，成为联想发展的中流砥柱。
联想集团根据各岗位系列不同，分层分类进行后备人才队伍建设工作，主要采用了“两会制度”- “述能会”、“圆桌会”、制定九宫格、制定高潜质人才发展计划的形式来推进人才队伍建设工作。
全球最具影响力的管理大师拉姆.查兰，曾为GE、苹果等诸多500强公司提供咨询顾问。他认为：最成功的企业高管将50%甚至更多的时间花在教练辅导和培养人才方面，至少25%的时间花在战略以及相关工作上。成熟企业会建立规范的领导梯队，90%以上的领导干部来自于内部选拔和系统性培养。
02 人才盘点和梯队建设的流程
“两大核心技术，九个流程步骤，构建组织人才梯队培养体系”
前面两部分通过两个真实的企业案例，和标杆企业的实践做法，展示了人才梯队建设的迫切性。那么，如何打造“领导力驱动型”组织，通过人才盘点和人才梯队培养机制，建立组织的人才供应链呢？
本节内容会跟大家分享人才盘点的两大核心技术，以及流程步骤，详解人才梯队建设的实操做法。
在我们的咨询辅导实践中，我们往往会从第二种人才盘点的项目做起，帮助企业建立起不同层级管理者的后备人才梯队培养发展的流程和机制。
通过对企业战略和组织能力的深度盘点，基于未来战略目标，我们可以厘清组织能力建设的核心目标，明确组织的核心人才、以及人才数量的需求。
基于组织战略，确定人力资源的战略规划，特别是人才数量的需求；
基于战略和组织打造的核心竞争能力，明确支持组织战略达成的关键岗位和核心人才；
基于组织能力要求，确定关键人才的人才标准画像，一般以胜任素质的行为呈现出来；
基于人才标准，设计评估工具和流程，对现有岗位人才进行评估；
基于人才评估的决策结果，构建一个高潜人才池，集中资源进行人才培养；
基于战略和组织打造的核心竞争能力，明确支持组织战略达成的关键岗位和核心人才；
将以上的流程形成机制，制度化和流程化，形成持续培养和发展人才的人才供应链。
在以上的流程中，人才标准的构建、测评体系的规划和设计、人才培养和发展，涉及到素质建模、人才测评、培训发展课程体系，这几个模块还是有一定的专业技术要求的，企业往往需要外部咨询机构的支持，才能快速掌握这几个核心技术，形成公司的人才管理能力。
在我们的咨询实践中，人才盘点的核心技术流程有四个：
1、战略/组织盘点：
此部分内容一般由公司HR负责人和决策层盘点。通过对行业的洞察和趋势分析，对组织战略和业务目标的分析，通过对行业关键成功要素和公司优劣势的分析，厘清公司的核心能力和竞争力，从而明确人才需求和人才标准。
2、绩效/能力评估：
此部分重点由HR组织安排，形成盘点的九宫格。盘点过程可以根据企业的具体状况采用多种形式，如述职、敬业度和绩效数据、人格特质测评、360评估等等。
3、人才盘点校准会议：
此部分由HR组织，部门主管和公司领导、跨级部门主管参与，通过会议形式就人才评估数据进行校准，最终形成对每一个人的评估结果、任用决策和发展计划（也会讨论团队发展计划），最终对公司来说，会形成老板最为关心的人才地图。
4、人才培养和发展：
基于盘点结果，针对重点发展人群，拉入高潜人才池，入池人才针对性设计每一个人的发展计划，也对团队出现的短板，进行整体培养。
人才地图是人才盘点过程中最为核心的产出之一，通过基于战略需求的人才地图的描画，老板可以明晰支持企业战略目标达成的人才资源有哪些，如何开发、培养，针对核心人才的选育用留的人才策略。
在这个人才盘点的核心流程中，针对组织和战略的盘点是基础，针对绩效和能力的评估是核心技术，针对人才进行盘点和校准会议，是一个决策过程。它的核心价值有六个：
战略链接：通过建立战略导向的人才标准，将人力资源与战略链接在一起；
统一语言：通过评估和盘点人才过程，培训不同管理者用同一把尺子评价人；
实战练兵：通过公开会议形式的人才盘点，展示和培训管理者的识人用人水平；
形成机制：甄选一批更有胜任潜质的高潜质人才，形成人才梯队，搭建人才供应链；
培养梯队：盘点出的高潜人才会进入人才吃，通过系统性培养，加速人才梯队的成熟度；
责任归位：把人才管理的责任，真正交还给直线经理，人力资源则承担组织赋能的角色。
在人才盘点和梯队建设的实践中，针对不同职位、不同层级，我们会设计不同的人才评估/盘点的形式和流程，图示就是TCC针对不同层级管理者的人才盘点的建议做法。
以TCC针对企业高潜人才的盘点流程示例：
人才地图：实践人才管理策略
人才盘点的最终结果之一，也是老板最为关心的一张图，就是人才地图。这个人才地图的概念，跟一部分猎头公司讲的概念不完全一致，这个地图是针对企业核心岗位的人才储备度描画的地图。如示例，这是某企业部级干部的人才地图，它会全面形象地展示现岗位、以及岗位后备的人才胜任度，分别用红黄蓝绿等颜色Mark出来，代表不胜任、基本胜任但潜能不大、潜力不错可以在1-3年内培养晋升、潜能好可以随时晋级顶岗。
基于人才地图，公司一般可以从四个层面考虑，制定针对性的人才策略：
1、对现岗位人才的决策：针对现岗位盘点结果不胜任的人，组织需要做出决策，明确去留转岗等下一步的动作，不行就是不行，不决策是企业经营的大忌。
2、针对高潜人才的发展：制定高潜人才发展计划，人力资源部制定高潜人才发展档案，通过轮岗、培训、挑战任务等方式，加速后备人才胜任速度；
3、对特殊岗位的人才搭配：针对一部分岗位上人才的某些短板，既不能快速培养，也不能调整岗位的状况，建议企业采用团队搭配的策略，给他配一位副手，补足TA的短板；
4、从外部引进人才：针对一些没有胜任者的岗位，制定人才引进的计划，快速补足。
基于对人才的盘点，通过以上的人才策略，搭建人才梯队发展的机制，这张人才地图的描画和实施落地，最为关键。
基于人才地图的需求，组织人才梯队建设和开发的策略有3个，也被称为“3B人才开发策略”：
第一个B是Buy，外招；
第二个B是Borrow，从内部调转；
第三个B是Build，内部培养和发展。
在华为，要求每一位在岗干部都要建设三级人才梯队：
一级梯队是随时都可以顶岗的人选，叫做Ready now；
二级梯队叫做One’s way，可以通过1-2年的时间培养到位；
三级梯队是可以通过2-3年时间培养到位的人选，叫做Two’s way；
华为将干部梯队的建设作为每一位干部的KPI，没有培养出可以顶岗的人才梯队，不能被晋升。同时从人性角度出发，为了防止后备人才为了个人晋级的目的，在工作中拆台，不能全力支持上级，导致团队目标不能有效达成的状况下，华为采用“连坐”的追责机制，对业务差的团队，在岗干部和后备“一锅端”，让大家明白，只有团队业绩好，只有把上级顶上去晋级了，自己才有机会晋升。
03 我们的人才盘点实践经验
“来自TCC人才盘点、梯队建设咨询实践中的经验总结”
前两节内容，分别跟大家分享了我们在咨询中的案例，和阿里、联想的人才发展标杆实践，我们已经看到，组织和人才的发展，已经成为每一个企业 的年度战略议题。第三节跟大家分享的人才盘点的核心技术和流程步骤。
最后一部分，跟大家分享以下TCC在近年来专注在TD人才发展领域，帮助企业盘点人才、搭建梯队过程中的实践经验总结。田老师总结了以下四个观点：
1、组织人才盘点的起点，和目标，有且仅有一个，就是为战略服务。
2、人才盘点过程中最为重要的，是人才标准，这也是企业的用人原则和人才观。人才盘点的过程，是人才观共识的过程，因此是最好的人才管理培训。
3、人才盘点中测评工具很多，但最为关键的是人的决策。测评工具都是参考的，不能被工具驾驭。
4、人才盘点的最终目标是人才的发展，因此，人才地图的落地比盘点更为重要。
分别举一个真实案例阐述以上的观点。
经验总结1-组织人才盘点的起点，和目标，有且仅有一个，就是为战略服务。
一位常年顾问的客户HR总监，几年前，曾经就人才问题跟田老师做过探讨。她说老板特别重视人才发展，公司在日常管理中对人力资源管理的成熟度也比较高，公司的员工也稳定，很多员工十几年的司龄，特别是公司的管理层，很多人在公司已经有了8-10年以上的司龄。
老板希望她能够做人才盘点和梯队规划，她的困惑就是，公司的发展非常稳健，现有岗位很难提供出新的职位空缺出来，规划出来的人才梯队如何发展，发展到哪里？
这个问题相当普遍，组织的管理工作不能为专业而专业，看到别的企业做盘点，自己企业也要做。人才盘点的起点在于战略，企业基于自己的战略规划和发展目标，明晰行业关键成功要素和组织拟塑造的核心竞争力需求，从而规划出对人才的需求，这个需求含人才的数量和质量。
田老师跟这位人力资源总监的回复要跟老板确认老板的战略目标，一个优秀的企业目标是有野心的，一方面会在营收规模上的野心，一个方面是行业领先性的野心，营收规模的上扩张目标会对人才数量上提出要求，行业领先和核心竞争力上的目标会对人才的质量提出要求…….所以，不能回答以上问题，说明公司在战略规划上的细节并没有想清楚。
所以，一个人才梯队规划的项目，首先从公司的战略规划和业务目标开始，然后基于公司的业务战略规划，确定达成战略目标的组织架构，和人才数量，以及人才盘点后的人才质量现状，描画人才地图，规划人才梯队建设的计划。
经验总结2-人才标准：人才盘点项目实施的关键成功要素。
人才盘点过程中最为重要的，是人才标准，这也是企业的用人原则和人才观。人才盘点的过程，是人才观共识的过程，因此是最好的人才管理培训。
再给大家讲一个故事，让大家理解一下标准的重要性。
在我们上学的时候，我们会认为一个学生聪明，也就是智力水平（智商）高的标准=学习成绩好。但30年前火爆教育圈和大众眼球的“第十名现象”说明，以往我们对于智商的定义标准，可能有误。
“第十名现象”最早是中国浙江省杭州市一名小学老师发现的，这名教师有意识地对1990年后毕业的150名学生进行跟踪调查，结果得出了惊人的结论：前三名之后，第十名前后直至20名的学生，在后来的学习和工作中“出乎意料地表现出色”。并成长为“栋梁型”人才；相反，那些当年备受老师宠爱、成绩数一数二的优秀学生，长大后却淡出优秀行列，甚至在其后的升学和就业等方面屡屡受挫。教育界也跟踪调查了上千名小学生，结果发现有些考试成绩前几名，老师非常喜欢的优等生在高中、大学或参加工作后，并没有保持这种优势，或做出什么突出的贡献和成就。相反，班里十名左右甚至更靠后的学生却有着意想不到的巨大潜力，他们往往后来居上，在高中、大学的学习中脱颖而出，在工作岗位上也是建树颇丰。
如果我们把一个人的智力水平做为未来事业成就的评估标准，“第十名现场“难道不是对我们传统认知打脸吗，我们通常定义的“聪明”的标准，出现了问题吗？
田老师就此收集了国际上教育专家的研究，图示的智力模型才是比较有信服力的，它分为五个维度：记忆力、逻辑力、观察力、专注力、想象力。我们通常认为的聪明孩子，也就是“学霸”们的优势仅仅体现在记忆力和逻辑力，分别凸显在语文和数学的成绩比较好。“第十名现象”中只为追求第一名、第二名的人，他们知识面狭窄，因为他把所有的时间都用在课本（语文和数学）学习上面，考得出很好的成绩，但很少锻炼其他方面的能力。而“第十名效应”的人，功课学得也不错，但是他花了很多的时间看了很多其他的书，体验了很多社会实践，让他们的知识面很丰富，综合能力得到锻炼，走上社会后的就容易取得成功。
再给大家讲一个真实的案例，来自OD班课堂上不少企业实践的人才盘点案例里，HR们按照标准的流程步骤：做了素质模型的共创构建，并据此设计测评工具，如面试、360行为评估和盘点会议等专业的做法，用于人才评估和盘点的过程中。这样的做法理论上没有任何问题，但是，问题往往出在工具和流程在使用的过程中，对于人才标准的理解没有真正到位，导致在人才盘点过程未能抓住岗位胜任人才的核心要素，让人才标准流于形式。譬如，像店长等岗位，人才标准的核心在于经营和团队管理能力，人才选拔和评估时，就需要重点评估经营思维和团队管理的潜力，在评估时，用述职和竞聘会议的形式，也许比360评估的效果更好。这里的经营思维，具体化就是公司内部推行的标准化门店运营思路，和客户销售技巧，服务规范…….等等能够有效推进门店经营的规范做法。
对于很多企业来说，即便是华为、阿里、腾讯等大型企业，公司虽然有一套统一的人才标准，但在不同的事业部，不同的国家代表处，HR在做人才盘点过程中，依旧需要根据地域文化、团队发展的阶段、事业部的业务特点，对人才标准进行优化，使得适合本地、本BU的特殊需求。
经验总结3-人才决策：测评数据用于参考，决策不能被工具驾驭。
人才盘点中测评工具很多，但最为关键的是人的决策。测评工具都是参考的，不能被工具驾驭。
在对接企业人才咨询项目过程中，经常会遇到一些企业老板或HR负责人，非常担心测评数据的准确性，一个劲追问测评工具的准不准，能不能把参加测评的人排一个分数或名次，指望咨询机构能够提供一个非常好用的测评工具直接解决决策问题，而大家没有任何质疑。
这完全是大错特错了，这样的企业也太小看人的复杂性了，也太高看测评工具的“万能”了，大师彼得.德鲁克就曾经说过，在组织里，人的决策是领导者最难做出的决策之一。而测评工具中，即使预测效度最好的“评鉴中心”，也只有0.6-0.7的预测效度，把对人的决策交给工具，本身就是“不担当”的表现。
在一个高效的人才盘点校准会议上，不仅仅对现有人才队伍的评价结果进行确认和校准，还需要不断优化对人才的评价标准，以及，形成组织对人才管理的理念和原则。
再举一个示例。
在某客户人才盘点咨询项目会议上，针对某一经理后备人选，根据我们的前期测评数据，我们发现他的心智成熟度不足，但他的直线经理和跨级领导非常认可他的专业能力，也同时表示，团队内部没有其他在技术更为优秀的人选，因此，强烈建议进入后备人才池，重点发展。在会议上，我们就问几位评委，此位候选人对公司企业文化的认同度如何，是否高度契合公司的核心价值观，是否有组织忠诚度，当竞争对手给出一定的高薪后，是否会轻易选择离职？他的直接上级和跨级领导很客观说，这位候选人比较注重利益，如果受到超出1000块的高薪诱惑，就一定会选择离职。
这时候，一直在做会议观摩人的集团总裁站出来，说，我特别支持田老师的意见，对于这类心智还不是很成熟，能够轻易被利益诱惑的人选，公司可以确定一条干部选拔的原则，那就是“限制使用”：在公司技术人才暂时不能及时递补上来时，仅仅使用其局限在公司内部的技术，而非在市场上可以被竞争对手撬走的通用的技术，防止公司的核心技术流失到竞争对手处。
一个完整的人才盘点项目走下来，公司完全可以对人才标准进行优化和迭代，并且固化形成公司的人才选拔的基本理念和原则。这样的人才评估盘点会议持续坚持下来，公司对于人才的标准和使用理念，会越来越清晰和明确。
经验总结4-人才地图：人才地图的落地才是最终目标。
对企业来说，人才盘点的最终目标是人才的发展，因此，人才地图的落地比盘点更为重要。
人才盘点后的人才地图，每一个岗位、每一个后备都需要有后续跟进的措施：基于当下不胜任的人员进行决策（降职或者淘汰、转岗）、对需要发展的人员设计IDP发展计划并跟进反馈、对某项能力很难发展的任职者进行团队搭配保证完成团队目标、对空缺的岗位，规划外部人才引进的计划。
一个人才地图的落地，需要从公司的战略规划开始，然后确定部门的目标、和完成目标的策略行动计划、以及人才支撑，这是人才地图的描画，然后基于此设计人才地图的落地计划：人才的决策、发展、搭配、引进，完成这样的一个闭环，才能有效支持到公司的战略目标。
