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长久以来，水果一直被认为是一门难做的生意。流通损耗大、产品生命周期短、难以标准化等特点，让水果生鲜企业发展举步维艰。深圳百果园实业（集团）股份有限公司（以下简称“百果园”）能开创水果连锁业态的先河，并在生鲜领域开辟一片天地，与其在技术革新、独特的管理思维以及打造产业链方面做出的努力密不可分。 百果园创始人、董事长余惠勇将太极文化中的阴阳平衡理论融入企业管理之中，将刚性的强管控与柔性的经营管理有机结合，在极端标准和极端灵动中找到平衡，并基于此构建了百果园具有中国特色的连锁模式。 具体而言，一方面，百果园对产品服务、经营理念、经营战略等关键性要素进行强管控，通过行业首创的水果全品类标准体系“四度一味一安全”量化维度，严把水果品质关，进一步实现为顾客提供好水果的经营理念。另一方面，在具体的经营中给予充分灵动。在门店经营中，百果园为各门店指出经营发展的大方向，但具体的决策权交给门店店长。店长有权决定自己管理门店的产品的定价和促销方案，以市场为导向，以销售来带动生产。 截至2020年12月，百果园门店数已超4600家，一体化会员数突破7000万人，线上线下全渠道年服务超2亿人次。在线下门店，范围从一二线城市扩展到三四五线区域，更构建了分商圈运营、AI+大数据订货等智能化经营系统。在线上商城，通过结合信息技术、大数据挖掘、用户运营等，百果园的App、小程序、社群等业务呈现出爆发式增长。目前，App用户数已超1400万人，微信小程序用户数超3900万人，社群粉丝数超300万人，自播观看800多万人次。 百果园从全产业链的角度搭建生态系统，与上下游产业链共生。百果园在全球布局200多个特约供货基地，从种植端入手，参与上游供应链建设。通过输出标准及技术支撑对上游相关环节进行重构，百果园正将越来越多的“招牌果品”孵化成品类品牌。 从菜场出来就进百果园买水果的张奶奶怎么也想不到，这家她称为“花果山”的百果园水果小店，竟然如绿黄色门头上的那只萌猴一样，也会七十二变。辛丑牛年的春风一吹，距离深圳百果园实业（集团）股份有限公司（以下简称“百果园”）创始人、董事长余惠勇怀揣400元创业，已经过去了20年，百果园也成长为水果行业的领军企业之一。 01 生态战略：“两驾马车，三根支柱” 很多人问过余惠勇同一个问题：百果园怕不怕竞争？ 余惠勇的回答是“不怕”，因为同样是水果连锁零售企业，还是有不一样的地方—百果园是一套大系统，是从全产业链角度搭建的生态系统。简单来说，百果园的核心商业模式就是八个字，即“两驾马车，三根支柱”。 第一驾马车：渠道品牌 百果园的一个主要发展方向，是以“百果园”品牌为核心的渠道品牌建设，用一句话概括就是“贴近社区，线上线下一体，店仓一体的水果专卖连锁品牌（或水果专卖网络）”。余惠勇认为，这是到目前为止水果零售的最佳模式，之所以认为它是最佳模式，源于百果园对它的深刻理解。 第一，多开店、社区开店的必要性。水果这个类目跟食材不一样，本质差别是水果可直接入口，消费场景特别丰富，开会下午茶可用，小孩上学可带，走亲访友伴手礼，出差旅游好伴侣……相反，食材的消费场景单一，就是回家做饭。所以，水果销售必须要贴近社区、贴近消费者，才能快速地满足多种消费场景。 第二，水果店的陈列和动销的附加价值高。百果园为什么不开生鲜店而只开水果店？开一个店面，核心的价值有三个方面：一是广告引流，这是任何店都有的。二是陈列价值，如果不想陈列给大家看，那就不用开店，搞个仓就可以了。蔬菜、大米等不会因为陈列带来更高的附加价值，但水果可以。三是动销价值，开店就意味着跟顾客直接见面，米面粮油菜蛋肉，试吃一次就够了，但是水果的每一次试吃都有话题，如不同的产地、不同的季节、不同的品种，深度社交就需要多话题，水果的话题性是最凸显的。为此，20年前，余惠勇就瞄准了水果这个品类，只开水果店，把陈列和动销附加价值做到最高。 第三，线上线下一体，有效满足了顾客的需求。店面和线上联动，对顾客的需求做最快速的反应，除了到店选购，还可以把水果送到家、送到办公室…… 有了对最佳模式的深刻认知，余惠勇就敢于把它定位为百果园的方向，并且逐步加快开店的速度。 第二驾马车：品类品牌 放眼全世界，水果有非常有名的品类品牌，比如新西兰佳沛奇异果、美国新奇士橙等，都是效益非常好的。尤其是奇异果，全世界的利润中，佳沛一家公司就占了90%。 事实上，中国才是猕猴桃的原产地，20世纪早期被新西兰引入。但是中国没有猕猴桃品牌，这深深地刺痛了余惠勇的心。2007年，余惠勇到陕西周至考察，当地的绿色猕猴桃引起了他的注意，当时他就下定决心，一定要打造属于中国人自己的猕猴桃品牌。经历七八年的品种改良研究，品牌打造时机终于成熟，这款猕猴桃被命名为“猕宗”，寓意“猕猴桃祖宗”，希望能打造出属于中国人自己的、正宗猕猴桃。功夫不负有心人，13年后，“猕宗绿果”无论是果品还是售价，已成为国内知名度最高的猕猴桃品牌之一，每逢上市期，在百果园的销量甚至超过佳沛。 而这只是百果园品类品牌的起步成绩，他的目标是要用20年的时间打造近100个品类品牌。从2016年确立品类品牌战略起，百果园稳扎稳打，稳步前行，除了“猕宗绿果”猕猴桃，还打造了“良枝苹果”等多个品类，规模不大，但布局都很早。目前百果园消费口碑好、利润稳定，大多都是自己打造的品类品牌产品。 一手抓渠道，一手抓品类，这两驾马车相辅相成、相互依托、相互支撑、并驾齐驱。从全世界来看，百果园是少有的能同时两手抓的水果零售企业。 第一根支柱：信息科技 百果园认为，未来的竞争一定在产业互联网领域。产业互联网的本质，在余惠勇看来是全产业链的高效协同带来的超高效率，公司内部产销协同，终极协同是全产业链的高效协同，而且竞争迟早会走向终极协同，只是时间问题。所以，百果园围绕产业互联网来做布局，现在已投入数百人在这个领域，目标是从顾客这一端一路链接到种植甚至是生产资料，让它形成一个整体的协同。 第二根支柱：金融资本 在全产业链上，任何一个环节的短缺都会影响到整体的经营效益和效率，为此，百果园要用金融去解决全产业链的资金短缺问题，用资本去解决全产业链落实环节的补强和优势产能的扩大。所以，哪里有落实环节，就把哪里补强，为的是把整个产业链做起来。 余惠勇举例说：“我到深圳扶贫对口城市—广西百色考察，百色出产一种杧果叫桂七，桂七杧果非常好吃，当时我就很奇怪，这么好吃的杧果为什么我们没有卖呢？我就追问，结果采购部门跟我说不是没有卖，每年都采购，但很快就烂掉了，加上桂七杧果存储时间非常短，根本运不到深圳。我当场就决定成立桂七杧果项目组，攻克它的采后处理难关。这就是补强薄弱环节，从前期研发开始介入，一路关注到优势产能扩大。” 目前，百果园的金融介入主要是前期投资。未来，会介入不同的阶段，比如，成为百果园的供应商阶段、成为百果园的品牌阶段。无论哪个阶段，百果园都不是自己去开100个果园，而是全部用赋能的方式：一是技术赋能，你打造品牌，生产技术是我的。二是品牌策划的赋能，指导协助你做品牌策划。三是渠道赋能，你做好产品，我包销。四是资本赋能，我投资，但是我不控股。 第三根支柱：研发 水果产业的研发分成三种：第一种是技术研发，就是种植技术的研发。中国的农业生产大多有技术没有体系，百果园多年深耕建立了技术体系，用技术体系支持品类品牌的生产。迄今为止，中国类似的水果零售企业中，百果园的种植技术是领先的。第二种是采后研发，即采摘之后的保鲜等各方面的研发。第三种是零售研发，百果园门店在不断地发展，门店迭代大量应用新技术，现在市面上的主流门店是第五代店，第六代店陆续上线，第七代店的研发已经开始了。 针对百果园的生态圈模式，魏炜教授认为：首先，这是一个很有意思的模式创新，百果园能够走通，长远看，效益定然不错。其次，这个模式在行业中是全世界其他企业所没有的，这样的模式创新更有指导意义。 02 走进无人区，信任就是指引前进方向的那道光 2015年，美国的一家水果专业杂志采访过余惠勇：百果园的经营模式，全世界好像很难找到第二家，为什么会诞生在中国？为什么会产生这么一个品类或者业态？ 的确，2001年，余惠勇进入水果行业，就是因为他发现全世界即使是发达国家也没有成功的水果连锁品牌，所以想做第一个吃螃蟹的人，想在水果行业干一番事业，在中国率先开创水果连锁品牌。其实，一开始，他们自己也怀疑过，国内同行也认为不会成功。一直到2015年9月1日，在第八届亚洲水果国际果蔬大会上，百果园赢得了“年度果蔬零售商”奖，这是中国企业首次获得该奖项。有了这个奖，百果园模式才算得到了行业的正式认可。 喜欢穿着传统太极服饰的余惠勇在回答媒体提问时说：“很重要的原因是文化，具体来说，中国的太极文化是做成百果园的核心基础。如果是完全强硬的、讲标准的阳性文化，或者完全放任的、松散的阴性文化，都难以成就百果园。恰恰是用了太极文化，既有绝对的标准又有充分的灵动，在两者之间寻求平衡，这种思维是诞生百果园的文化基础。” 莱昂纳德·科恩在歌曲《赞美诗》中有一句流传度很广的歌词：“万物皆有裂痕，那是光照进来的地方。”受此启发，百果园说：三无退货看似“荒唐”，却是信任照进来的地方。从2009年起，百果园建立的信任服务体系—“三无退货”（即无实物、无小票、无理由退换货）在业内又一次开了先河。因水果属于鲜活易腐物品，“三无退货”犹如走进了无人区，很难有跟随者。个中艰难，只有余惠勇和百果园团队才深知其味。 2019年5月16日，百果园还发布了业内首份退款数据报告，并宣布对实行了10年的“三无退货”进行升级。升级后，顾客似乎可以更“任性”，买到手的水果口感不好可以退、吃得不开心也能退。 如此独特的“宠溺顾客”方式，会不会让百果园面临大面积退货的情况，从而将企业拖入深渊？通过百果园2019年发布的退款数据报告可见，10年间，百果园门店数从100家增长到3700多家。这当中，百果园总退货订单数（含“三无退货”及其他退货）、总退货金额占比始终低于1%，其中“三无退货”订单数、退货金额占比始终保持在0.5%上下浮动。通过数据，余惠勇得出的结论是：中国人是值得信任的。经营的本质其实是经营信任，其中包括两层含义。 1. 对外经营对顾客的信任 “三无退货”政策的制定一方面是信任顾客不会随便退货，另一方面是相信自己的水果好吃。百果园选择相信顾客，选择相信“中国式信任”。 为了保障水果品质，百果园通过强管控的加盟体系进行规范管理。一路走来，百果园看得很清楚，其现有的模式是适合做加盟的，但是不能用传统的加盟方式，而是要探索出加盟模式的一条新路。为此，百果园发展的20年，也是探索的20年，可以这么讲，全世界能够说得出来的加盟模式，它都摸索了一遍，最后得出的结论是：不同的阶段适合不同的模式，但是它的内核没变，内核就是强管控的加盟体系。 所谓强管控，就是在关键性要素上，百果园是必须控制的。百果园的经营理念是做更好吃的水果，那么，战略必须要执行。为了做到好吃，产品绝对不允许加盟商在外面私采。此前，水果好不好吃，这属于人的主观感受，存在极大的差异性，也没法标准化。但百果园按照“四度一味一安全”建立全品类果标体系和果品标准分级销售体系，让好吃有了具象的标准，让顾客购买的时候明明白白。但水果是大自然的产物，没办法确保每一个果品没有瑕疵，所以结合三无退货，百果园为消费者构建了一个没有后顾之忧的消费场景。分级体系本质就是诚信体系，“三无退货”的服务理念，加盟商必须无条件执行，这又做到了对关键性要素的强管控。 2. 对内经营对员工、对合作伙伴的信任 在百果园对员工、对合作伙伴的信任上，夏惊鸣老师举了一个例子来说明：“我的一个做智能物流的朋友，寻求跟百果园的合作，结果聊完就说合作不了，因为百果园的物流成本占比才2个点，低到他根本无法想象，不知道是怎么做到的。其实，这跟百果园的信任文化有关系，比如从仓库送货到门店，一般会验收，但百果园基于对司机的信任，把这个环节改了。仓储司机直接往门店送，仓库的钥匙就在司机手上，门店订多少送多少，不需要验收。没有验收环节，有问题怎么办？门店说多少就多少，门店说少了，通过系统上报核实集团认；门店说烂了，走坏货确认流程后集团认。这就是信任的成本，一下提升了整个物流的效率。从这个例子中，我们体会到，效率提升不仅仅靠技术，还靠对人的管理，对原有理性的环节重构。正应了余董（余惠勇）讲的一句话，机制作为管理，这也是一个机制。” 百果园对员工、对合作伙伴的信任，还体现在“义在前，利在后”的企业文化上。这个“义”怎么理解？“义”在企业管理中，很容易被解读为“江湖义气”。而百果园对“义”的解释，核心是信任，这个“义”更多指的是中国传统文化“仁义礼智信”中的“仁义、大义”，讲的是原则和授权、刚性和灵活的统一。 理解了“义在前，利在后”这个原则，就理解了为什么百果园在业务上敢于多年持续投入，亏损也坚持；就理解了为什么不会特别多地去关注利润，而是重在把事干成；就理解了为什么能在水果“三无退货”无人区中孤独前行10多年。人心都是肉长的，以信任换取信任。多年信任的累积，使百果园不但聚集了一大批有风格、有理想、有能力的人，还让这些能人达成了共识，形成了共鸣，做到了一致，产生了惊人的协同力量。比如新冠肺炎疫情之初，购买口罩、手套、消毒液等防疫物资，用“抢”来形容毫不夸张，为什么百果园的门店能在第一时间购买到？那是因为公司很快就做出了决策，决策后的快速行动，就是“义”的体现。首先不考虑这个钱到底是加盟商出还是百果园出，大家都不考虑，而是毫不犹豫地先执行决策，把该做的事都先做了。有了这样的共识和行动力，即使不看数据报表，也能感觉到全国4700多家百果园门店在同频共振。 魏炜教授听完，不禁感慨道：“中国企业走到今天，我跟很多比较有名的企业打过交道，它们第一个问的问题是全世界有没有在这方面做得更好的。我经常讲，现在中国企业真的要讲创新的话，不应该看有谁已经在这么做了，有谁没在这么做，而是要把'我能不能把这个事情做好’的意识植入到更多中国企业家的管理思维中。只有这样，再过10年或者20年，中国管理模式才有可能做出很多跟西方企业不一样的东西。” 03 坚守长期主义的典范 百果园能走到今天，源于余惠勇和其团队对长期主义价值观的践行与坚守，主要表现在四个方面。 1. 战略方向坚定，实现方式灵活 长期主义的第一个表现是战略方向坚定。战略方向就是业务选择、主战场选择。百果园从成立那天起，战略方向就非常清晰：要在水果行业精耕细作，力争第一。然后，根据战略方向，想清楚战略逻辑，形成了“两驾马车，三根支柱”的生态圈架 构，把怎么实现战略目标想得清清楚楚、明明白白。接下来就是战略行动了，用关键的举措去落地，去实现战略目标。 互联网公司讲究快速上线、快速迭代，但前提是先得看清楚、想清楚。对此，百果园常务副总裁焦岳深有体会，他经常会在晚上12点多接到董事长的电话，聊上半个小时的业务细节。类似的业务细节讨论在百果园非常普遍，团队会围绕战略经营系统的搭建，花很多时间进行思考、讨论，决策是否要去做。一旦决定去做，百果园就一定会集中资源“攻山头”，朝着目标做到更好，做到最好。 方向要坚定，方式可灵活。太极阴阳思维在百果园文化体系中根深蒂固，贯穿于整体，体现在经营管理上，是追求两极之间的阴阳平衡，就是在极端标准和极端灵动之间寻求一个统一。比如，麦当劳没有灵动，所有的管理都是标准化的，是极阳的。而百果园是阴阳协调的：对产品服务、经营理念、经营战略等关键性要素进行强管控；对具体的经营则充分灵动，只给予方向、培训和指导，只提炼归纳方法供选择；对人的管理则是半管控，既不是完全放也不是完全管死，最核心的就是对人提出标准，加盟商自己当店长是首选，也可以请一个店长，但不管是自己当还是请人当店长，必须要经过考核，要持证上岗。 这样的阴阳协调、刚柔并济，使得百果园在成长的道路上，既目标清晰、动力十足，又方式灵活、活力四射。 对此，魏炜教授点评道：“以前我们讲中国阴阳太极思维更适合未来的世界，以应对不确定性等，但感觉很难去实现，很难去把握，很难落到具体的事情上。余董（余惠勇）比较好地阐释了阴阳思维的应用，对已经能够标准化、科学化计量的风险，能做测度的事情，把它识别出来，然后通过数字化的手段超级集权，像高压线一样，必须按照要求去做，这是阳的一面。美国公司在阳的一面做到了极致，百果园在这方面也是下了很大的功夫。但是另外一方面，百果园又能很好地识别什么是阴的一方面，注重灵活性，能够给大家放权去做，比方说做到'义为先’，需要企业管理模式有很大灵活度，要把握好是有超高难度的，但是百果园也能做得很好。把阴阳思维运用到企业决策、系统建设的方方面面，在用数字化系统的时候，能把中国文化、中国管理以及对中国模式的理解都内化到系统中，把阴阳通过数字化系统实现。这是我第一次听到这样的例子，我觉得这一点非常有特点、非常重要。” 2. 前瞻布局，始终创新 长期主义的第二个表现是布局，就是以未来看现在，紧紧围绕长期主义思维做布局。表现在经营上，就是业务组合、核心竞争力和组织能力建设。 百果园从2018年开始布局线上购买生鲜食材，当时预想这可能是一个渐变的过程，因为整个生鲜食材不同的子类目品种里还有非常大的开发空间。但新冠肺炎疫情极大地加速了消费者使用App、小程序等线上购买食材的消费方式。 创新永不止步。近几年，连锁化带来了商品标准化、规模化的需求，又激发了上游的改革，引发了生鲜食材行业的模式创新。面对顾客的线上一站式购买生鲜食材需求，百果园从自身寻找产业链上游可以被改革的机会。未来，本案例开头的张奶奶在百果园小店就能一站购齐一天的生鲜食材，遇上风雪雷电等不想出门的天气，网上下单就有人把一天的生鲜食材送上门。 3. 产品经营上的专业主义 培养一个品类品牌，可能要亏损很多年，但百果园在产品的研发上，有“死磕到底”的工匠精神，即便连年亏损，也要把品类做出来。比如猕猴桃，实际上亏了七年；白杏，非常好吃，但是摘下来过两天就烂了，对它进行采后处理的技术攻关，也是亏了五六年。 在农业生产上，很多人会陷入一个误区，以为高科技农业就是搞一大堆科技设施设备，最后生产出来的东西很贵。实际上，那不叫高科技。真正的科学是让东西成本低，品质还好。因此，百果园追求并建立的技术体系特点就是“三高一低”—高品质、高营养、高产量、低成本。这也是余惠勇认为的高科技农业唯一的衡量标准，即能不能用更低的成本生产出更好的东西。 为此，百果园引进了日本BLOF精准有机农业理论和技术体系，这套体系包括：①独特的土壤改良方式。按中国传统的改良方式，改良一块板结的土地基本上要用到5～10年，而百果园用新理论指导的独特改良技术，见效快。②测土配方。原先，测土非常麻烦，成本很高，周期很长；现在，用一个非常简易的测土方法，一个小时能出结果，而且是非常完整的数据，包含对营养起关键作用的微量元素数据。③一套大数据系统。根据土壤情况和测土情况，自动生成配方，科学施肥，成本低而且健康。百果园做有机蔬菜，用的就是这套BLOF体系，目标就是做“001”：0化学合成肥料，0化学农药，1有菜味，也就是口感还要好。 4. 把企业文化、社会责任落在行为上 近几年，水果生鲜行业的整个市场变化其实是挺大的，但百果园的根本经营思路没有太大的变化，以不变应万变，坚定地践行企业价值观。 百果园面临的一个很大的挑战就是新冠肺炎疫情，以线下为主、线上为辅的经营模式，在疫情来临的时候，就面临着一些选择。这种选择不单单是赚还是赔的利益选择，还是能否坚持价值观的选择，能否勇敢承担社会责任的选择。 庆幸的是，百果园经受住了这次考验。一是团队反应敏捷，武汉宣布“封城”之前，已经成立了应急项目组，并做出了决定，购买了价值近300万元的口罩和消毒液等防疫物资，应对疫情；二是勇敢承担社会责任，决定坚持营业，要求加盟店春节不打烊、疫情期间不打烊，并实行了价格控制，不允许涨价，同时，给所有的加盟店提供了补贴。针对市民在疫情期间急剧增加的买菜需求，百果园成立了“百日攻坚战”小组，短时间内把整个运营体系搭建起来，提出了“为国卖菜、为国分忧”的倡议。4000多家门店纷纷响应，切实执行，对门店所在地的抗疫工作起到了很重要的支撑作用，得到了市民的认可和赞赏，受到了社会的好评。 可以说，百果园总是选择最难的那条路，在无人区中坚持长期主义，尽管过程有许多的艰难和曲折，但坚持就是胜利的法宝，坚持的结果就是形成强大的产业竞争力和壁垒，只要百果园仍然坚持“认真、做透”，未来一定是一个更优秀的企业，一定会有我们想象不到的故事！ 专家洞察 百果园的长期主义与价值共生 百果园是一家在长期主义和价值共生两方面都做得很好的公司。 首先，它的持续模式、创新能力很强。一开始是在全世界把水果这个品类的连锁模式做成了；然后在中国农业这个特定环境和发展阶段，把水果产业链模式打造了出来；持续地投入资源并足够耐心地把可商业化的好吃的水果种子一个一个研究了出来；采用数字科技成功改造了连锁模式；用产业互联网的模式建立了一个今后可以赋能农业产业的平台。每一个商业模式的创新都是一次有无数挑战的重构。更难能可贵的是这些已经成功实践的商业模式都曾是市场上没有先例的，百果园等企业都是开创者。 其次，百果园一直在努力把中国的太极思维落实到企业管理的方方面面。例如对于能够标准化、专业化的事情都尽量规则化，对于无法衡量、要靠经验的事情则依赖价值观和经验决策，同时又能根据环境、内部条件和利益相关方的变化，动态调整规则且能把变化尽量累积到数字化系统中，表现出了可刚可柔、既刚又柔、刚柔相济的阴阳太极思维和管理架构，具有鲜明的中国管理模式特点。 再次，百果园在人的培养、创新管理、合作伙伴赋能方面非常有定力，长期大幅度将盈利投入到这三个方面，即使浪费很多、走了很多弯路也在所不惜。这也是当下非常值得其他企业学习的。 最后，百果园特别强调社会责任，在新冠肺炎疫情期间也得到了非常充分的体现。作为奉行长期主义 价值共生理念的企业，百果园能够一直践行自己的理念，这一点也是非常难能可贵的。 中国管理模式百果园调研组： 魏 炜 北京大学汇丰商学院教授 夏惊鸣 华夏基石咨询集团业务副总裁 钟 皓 中国管理模式50人+论坛秘书处研究员 丁威旭 中国管理模式50人+论坛秘书处研究员 李欣君 中国管理模式50人+论坛秘书处工作人员 来源：本文节选自《长期主义，价值共生》，经机械工业出版社授权原创发布。 |
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