|
元旦和一位跳槽到甲方战略中心的朋友聊天，他从咨询公司项目总监跳到一家甲方集团公司战略中心做总经理，干了有大半年的，碰到不少问题逐一吐露倾述，我听了之后就知道这些问题其实是大部分战略部门迈不开的大痛点大难题，表面上看是战略部门沦为写PPT的没有什么价值和权力，其实背后还有更深的问题，那就是对战略部门的核心能力、核心职能、核心价值的错误认知。 他开始就说其实在甲方也不好干，基本上和咨询公司的节奏差不多，不是做研究就是做方案，不仅要给集团层面的领导做方案，还要给下级子公司的领导们做方案，苦不堪言，完全就是去当个大文秘，天天不是写报告就是写方案，还要写一些讲话稿子和会议总结，还不如在咨询公司自由随意，在甲方各种规矩的约束和束缚下，真是度日如年的意思。
听他吐口水之后，我基本上知道他们这个战略中心的职能其实就是写东西，以写报告和写方案为主，然后写好东西提交给相应的领导，领导说满意就完事儿了，领导说不满意就要不断修订修改，至于这个方案最后去了哪里，由谁来落地执行，和他们基本上没有什么关系。 换句话说他们这个战略中心其实没有任何管理职能上的权限和权力，其实就是一帮大文书在写东西而已，这也许是很多集团层面战略部门的常态，就是出战略、出报告、出方案，总之就是写写写。 而大部分从乙方跳到甲方的人，都希望在甲方实实在在的干点业务，能学以致用，把在乙方学到的专业知识用到甲方项目中去，真正能落地产生所谓商业价值，在实操的商业运作和项目实施过程中创造商业价值，同时对自己的能力上的短板也有所弥补和提升，但是往往事与愿违。很多人去了甲方其实干的是和乙方类似的活儿，不仅没有任何提升，还失去了往日在乙方专业上的独立性和权威性、管理上的自主性和职业性，沦为一般文书文秘，被呼来喝去、用来用去，这种状况大部分人都是忍受不了多久的，很多都忍不了一年就又回去或者出去了。 其实归根到底不是他的原因，我和他在交流的过程中，结合这几年的所见所闻，我知道在集团企业里面没有权力的战略部门基本上都做哪些事情： 第一、 就是写东西，写东西包括做研究报告、做项目方案、做战略规划方案等等，还有的给领导写稿子、写总结、写心得体会，凡是要写东西的时候，很多人都会想到战略部门，所以很多战略部门最核心的职能其实就是写写算算。 第二、 就是搞关系，这个还比较高级一点，还能帮领导搞搞行政接待，有时候搞搞外部公关外联活动，什么会议论坛之类的也能参加参加，算是一种常见职能。 第三、 就是搞会议，这个会议就是参与集团层面的一些会议管理事项，比如做年度计划、年度总结，布置各种与战略、绩效等有关系的会议等等，但是基本是以会务管理为主，主持会议管理会议都谈不上； 第四、 就是搞管理，这个管理其实算是上传下达，基本上就是去收集下属企业的经营运作情况数据指标，做过程上的上传下达，和在乙方的访谈差不多，没有任何管理属性和管控属性，或者传达集团层面的一些精神指示。
这几条基本上是目前不少集团企业战略部门的主要职责，看上去其实就是写写东西和打打杂，你说让一个在乙方自由惯了的人去甲方干这些事情，他能干长了吗？而且甲方企业里面很多时候是多头指挥，权限比较混乱，很多时候子公司的老总也能调动和指挥集团层面的部门，也就是总部部门还要服从下属公司的管理，不信你看看是不是很多子公司老总同时也是集团层面的副总裁，这种即是封疆大吏又是当朝宰相甚至是皇亲国戚的情况在企业里面很常见的，这种情况下你基本上就是两头受气，还没地方说理有苦难言的。 废话不多说，我认为集团层面战略部门从职能和权限建设上，最起码要做到如下三个方面才能真正懂得什么是战略部门的真谛： 首先，战略部门的核心职能不是做战略规划，而是做战略管理。 战略管理核心诉求就是要保障战略的落地实施，就是为了实现战略而进行的全过程管理，战略管理包括战略研讨、战略研究、战略思考、战略规划、战略绩效、战略实施、战略纠偏、战略反思、战略优化再到战略研讨，是个闭环的管理体系，战略管理就是要为了落地战略的服务的，所以一切的战略管理事项都从属于战略管理，这个权责界面的设计就有很大的空间。战略管理是战略部门存在的根本价值，也是战略部门权责的根本依据，很多企业的战略部门只做战略研究、战略规划，你可不就是一个写东西的大文书吗？只知道写写报告、写写方案，不知道报告和方案被用到哪里去，在哪里产生价值，价值怎么强化和做大，你只做一个环节，那肯定也做不好战略，因为你的战略都是纸上谈兵，只有战略落实到战略管理中，在战略落地实施的过程中去不断打磨战略、优化战略、升级战略，才能真正知道战略的价值在哪里？战略的真谛在哪里？而战略管理也将会赋予战略部门管理上的权责利。
其实，战略部门一定是决定集团投融资布局方向的部门。 你想想对不对，战略的本质是什么？战略的本质就是要为集团找到投融资的方向，找到未来长额一样投资布局的方向，找到未来值得重金重兵投入的方向，这是战略的本质，这个本质就赋予战略非常重大的经济责任，这个责任背后就是决定集团资金资源资本投入的方向，这个使命是非常重大的，很多战略部门不明白这个价值和意义，所以做的研究和方案也没有真正做到位做到根儿上，一看都是纸上谈兵，哪那行啊，战略一定要真正渗透到企业的战略布局上，真正起到指引企业重大投融资布局的作用，你看看如果是这样的话，战略投资的职能是不是也要强化一下。你说你写的报告方案充其量就是一堆信息和数据的堆积，脱离实际商业运作布局的需求，只是在意淫一番，这就没有任何价值，没有任何价值你何来的权力，所谓有为有位，没有作为能保住位置就不错了，何谈权力？
最后，战略部门一定是代表集团最高发展认知的部门。 战略部门归根到底是依靠商业情报和商业设计来吃饭的，战略部门如果不能对产业发展、市场发展、企业发展、项目发展有深入的认知和掌握，战略部门的一切价值都是免谈的，战略不是通过一堆研究的的出来的，战略是基于研究分析创新设计出来的，这个创新设计就要求战略部门有商业模式创新、商业模式设计、甚至商业与资本层面的融合创新能力，这种能力是基于对未来商业发展洞察和对当下产业发展机会洞悉中得来的，这个得来的东西还要结合企业的资源能力做个性化创新，然后才能形成针对未来战略投融资布局的一系列商业举措。如果没有这么深度的认知和洞察，战略部门就失去了基本的价值，战略部门就只能写写算算打打下手，或者连打下手的价值都没有了。
我说完这三个方面你基本上就知道了，战略部门的权力可不是依靠做报告做方案做出来的，而是从价值中得来的，你得先创造价值，为企业创造实实在在的价值，才能获得你想要的尊重和所谓权责利，根本上还是需要战略部门有这个核心能力，这个核心能力就是商业洞察能力、商业创新设计的能力以及商业运作管理的能力，还要有组织管理和项目管理方面，这就需要配备更强的人来，这才是战略部门生存的基本素养，也是战略部门权力和价值的根基，失去这个根基战略部门就真得失去了存在的意义。 关于战略部门管理职能建设几个模块的建议（职能强化的方向）： 集团战略管理体系 战略绩效管理体系 集团战略投融资管理 产业投资项目管理 战略型资本运作管理 产业投资并购管理 战略孵化项目管理 集团孵化类项目股权激励
|
|
|
