点击文末“在看”，是对我最大的鼓励！ 大企业病的症状一般表现为：信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”；职责不清、决策复杂、行动缓慢的“迟钝症”；本位主义滋生，矛盾增多，协调困难的“失调症”；安于现状、墨守成规的“思想僵化症”。用IBM的CEO郭士纳和通用汽车的CEO惠塔克里的话，就是穿着十几件厚厚的羽绒服，身体已经感受不到外界一年四季温度的交替变化，而自我一直过着温暖如春的生活。现在，要命的是，许多小企业，丫鬟的身子，却得了小姐的病，也不幸得了大企业病。怎样破除大企业病，两个字：折腾！所谓折腾，就是动起来，流起来，流水不腐，户枢不蠹。
不管是大企业病，还是组织病，只要是病，都是给人得的。所以，首先要把人折腾起来。华为任正非，是对人尤其是干部管理方面的高手。两件事情，把人折腾得全国皆知。1996年1月，市场部门集体大辞职，主要干部一手交述职报告，一手交辞职报告，重新竞聘上岗，那次包括市场部代总裁毛生江在内的30%干部被替换掉。2007年11月，为消除不固定劳动合同期限对员工奋斗意识的影响，工龄超过8年的，包括任正非，6687人辞职再上岗，华为因此多支付出十几亿也在所不惜，有什么比让组织团队思想上保持艰苦奋斗，手上不是捧着铁饭碗更为重要呢？这次，任正非的工号由001工号变成10万多号，顺带消除不正常“工号文化”现象。任总认为，认为让一个人呆在他不能成长和进步的环境里是对员工的不负责，是对员工的假慈悲、真摧残，淘汰不是一件坏事。任正非最担忧的就是队伍的惰怠，华为实行干部能上能下，工资能高能低，员工能进能出，目的期望公司能够持续保持奋斗状态。坚持10%末尾淘汰制，尤其高级干部，改变“刑不上士大夫”，不称职的不出去，好的进不来。即使干部都好，也要淘汰10%，鲶鱼效应必须有。让有一线成功经验的人补充到管理岗位，强化前后方语言、行为和理念的融通。建议一些企业，要多做一些流水不腐的工作。加强干部任期聘用制度，到期自动下台。所有岗位拿出来，公开竞聘，剔除价值观、道德观不正一票否决外，不唯学历、不唯资历、不唯性别、不唯小圈子，只唯能力，有意识强化中层管理平级左右轮岗，岗位能上能下，优秀者升迁，庸者撤换。这样才能破除组织中的本位主义、封闭主义，使组织活泛起来。
组织僵化，会导致员工工作墨守成规、因循守旧，每天没有多少新鲜的事情，工作索然寡味得很。所以，要把工作折腾起来。
企业体系庞大，但组织效率甚至比小企还灵活的企业多的是。先说华为。看看华为是怎么引进和推行IPD的。1998年从IBM引进IPD、ISC，任正非亲自挂帅，和其他高管深度参与、领导变革，不是坐而论道。明确要求，IPD、ISC体系切忌形成中国版、华为版，必须削足适履。针对IBM顾问在培训时，好多员工趴在桌子上睡觉，迟到早退现象较多，任正非发出：学不好的下岗，不理解的下岗，不适应的下岗，不作为的下岗。IPD、ISC推进5年间，共撤职了100多位中高级干部，包括后来推行的IFC、CRM、IT系统、人力资源系统等，30%员工主动或被动离职。他总是不停地学习，不停地自我否定，但华为是真学，是血淋淋的学。任正非推行一项新管理，尤其是涉及企业整体性变革，他从不假手他人，亲自负责，强腕推进。变革就像质量管理一样，没有一把手的重视，永远像是贴在墙上的标语口号。一些变革不成功的企业，必须改掉自己语言巨人、行动矮子的文化。全世界挖掘一线员工智慧做得最好的就是丰田。丰田大力提倡全员改善，以人为本，注重一线员工的培养和教导，把大量的工作任务和责任由领导者转移到进行增值工作的工人们身上，相信和鼓励员工现场主动解决问题。丰田公司平均每年每位员工大约有8.8条建议被采纳，全公司一年有50、60万条改善建议，这种改善节奏已经持续了几十年。这是一条多么宏大的滔滔洪流，一条流金淌银之河。从2008年以来，丰田就成为全球汽车第一强企业，不管是利润总额还是人均利润，更是遥遥领先于第二、三名。这就是微小改善的威力，这就是持续改善的威力，这就是全体所有员工主动改善的威力，这就是丰田成功的秘笈。建议一些企业，大力开展全员小设计小发明活动，学习丰田的全员改善文化；企业高层积极推行管理体系变革，如华为削足适履般推行；学习苹果、谷歌、特斯拉等颠覆性新技术、新产品创新，避免摩托罗拉、柯达似关门倒闭。
说得好，不如做得好，做得好不如待遇好。有能力的人，工作有改善创新的人，必须建立以数据说话的评价、分配机制。戴帽子。学而优则仕，这是老祖宗几千年传下来的老传统，至今仍然非常适用。当然有的人天生就不想当管理者，那则另当别论。许继集团CEO上任伊始，发出这样一则告示，营销绩效处于全集团前六名者，全部加官晋爵。六个职位自然会与原先既有职位冲突，规定职位数不能增加，守不住的自动让贤，否则不就成了官满为患！说干就真干，年底真正兑现，有了更高的职务，薪酬收入自然水涨船高。这种政策不仅在营销，各个职能均都如此，怎叫人不赤膊大干？！发票子。金钱是个好东西，在市场经济的今天，它是衡量一个人事业成功与否的一把度量尺。西方职业经理人制度就是如此。
还是那个CEO，宣布营销绩效处于集团公司前3名者，除了发放正常薪酬收入以外，董事长特别奖励第1名50万、第2名30万、第3名15万，年底当场兑现。还颁布产品研发团队和主要骨干激励政策，开发的新产品X年内为企业所赚取的利润，按比例提成，上不封顶。有的人因此拿了100-200万，这是一种什么管理机制？！这是希望员工个个都是百万年薪的机制，有的老板舍不得，以为便宜了员工，孰不知实际上企业赚了大头。华为、网飞、谷歌、苹果都是这样做的，越做越大发了。一个企业不要约束员工1个月只能拿1万元，因为限制了他的热情，可能只给企业带来100万元的利润；应该希望他能给企业带来1千万、5千万的利润，然后上不封顶的奖励他，实现个人和企业双赢，岂不更美哉！给面子。从职位到金钱，有了吃有了穿，下面就要满足个人精神层面上的追求了。
还是那个CEO领导下的企业，通过赛马机制，对涌现出来的卓越分子，在年终大会上，让他们每一个人上台领奖，上台发言，讲讲心得体会，把他们的名字、事迹放在公司网站上，把他们的大头照片贴在全集团最醒目的大厅展览橱窗里，供客户参观，供全体员工学习。并不是所有的人都是为了一官半职，也并不是所有的人都是为了花花绿绿的票子，追求名誉，实现自身价值也是一种至高无上的人生意义。满足了马斯洛前三种需求以后，后两种基本上会落在这个范畴---精神追求。因此，许继这五年发展突飞猛进。一些企业经营不善或经营乏力，不是市场环境不好，不是产品不好，不是技术不先进，不是员工不行，而是绩效评价、薪酬分配制度有问题。体系不全，制度混沌，绩效不以结果、数字说话，而是领导脑袋、人情、圈子说话。郭士纳刚到IBM，砍掉一大批业务，精简三分之一员工，转型业务发展方向，最终将“一只脚已经迈进了坟墓”的IBM拉了回来。韦尔奇刚到通用电气，产品线做不到行业前两名的，业务连人一律卖掉，俗称数一数二战略，经过折腾，一举将通用电气改造成为全球市值最高的企业。还有惠塔克里将患了大企业病的通用汽车从破产中挽救过来，等等。这个病，那个病，想想都是问题，大胆折腾，动起来才是答案。 作者 : 周洪涛 --- END --- 您的“在看”点击，是我坚持的最大动力！
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