观点网 1990年，郁亮因一份“商业连锁模式”建议书被王石赏识进入万科，尽管他随后的商业故事再也和连锁超市业无关。 他善于抓住机会甚至创造机会，在早年的晋升中，当郁亮自认为可胜任主管之际，他亲自跑到王石办公室询问，就这样，这位年轻人进入万科不到两年便成为万科第一代董秘。 董事、副总经理、常务副总经理兼财务负责人，直至2001年，时年36岁的郁亮出任万科的第三任总经理。 他几乎站在了行业职业经理人的巅峰，随着王石淡出管理，2017年，董事会主席的权杖被正式交到52岁的郁亮手上，万科进入了“郁亮时代”。 郁亮和万科，牢牢抓住了房地产发展的上升期，而郁亮也乐于和行业人士交流，最近几年他更加悲观了些。 2018年秋天，万科喊出要努力“活下去”，彼时更多人调侃万科是危言耸听贩卖焦虑，而最新发言中的“背水一战”则得到了更多认同。 2月11日晚间，一份名为《郁亮在万科2022年会上的总结发言》流出。这是郁亮在2月9日万科内部召开的主题为“敢拼才会赢”的年会上的讲话稿。这一次，他将房地产行业称作“黑铁时代”。 “黑铁时代”是怎样的？从最新披露的首月销售看，行业头部房企销售普遍下滑明显：万科首月销售同比降50.19%、碧桂园降9.8%、融创中国降20.6%、金地集团降38.36%、旭辉降47.9%...... 当中，万科首月实现合同销售面积210.6万平米，同比降47.17%，合同销售金额356.0亿元，同比下降50.2%。这是近年来，除2020年3月外，万科录得最低单月销售额，同比降50.2%为多年来最大单月降幅。 郁亮甚至抛出“背水一战”的观点。“什么是背水一战？要么死，要么活，没有中间状态。” 从“黄金时代”到“黑铁时代”，他明示行业规模将萎缩，大家要开始过收入下调、利润下调、工作强度加大的苦日子，并自曝订机票已不再买头等舱。 或许有人会调侃年薪几千万的董事长节省微薄开支的虚伪做派，但在郁亮眼中，能省多少钱不是最重要的，重要的是传达管理层带头身先士卒做榜样的信号。 这对郁亮也是一个新的挑战，在行业进入一个有挑战的经营环境后，领导者如何带领企业继续向前。 这不禁让人联想到稻盛和夫，他的“阿米巴经营管理模式”，成功孵化出两家世界500强企业，并在晚年再度出手，奇迹般地救活了濒临破产的日本航空，重回500强。 作为“经营之圣”，稻盛和夫的经营哲学中将儒家思想体现得淋漓尽致，并逐渐被中国企业家接受，其本人以及其独创的“阿米巴经营模式”在东南亚乃至全世界都有极大的影响力。 “敬天爱人”是他经营哲学的精华，他认为，公司运营的第一目标，不是为了股东利润，也不是为了客户利益，而是为了员工及其家属的幸福。1984年，他将自己17亿日元股份全部赠予员工。 当一名领导者不易，明朝的吕新吾在其著作《呻吟语》中曾论及领导者所需的资质，他把领导者的资质分为三种：深沉厚重是第一等资质，磊落豪雄是第二等资质，聪明才辩是第三等资质。 换言之，吕新吾的意思是领导者应当能力、勇气和人格三者兼具，排第一位的是“人格”，第二位的是“勇气”，第三位才是“能力”。 “在这个严峻的世道中雇用员工，给他们发工资，不是一件轻松简单的事。”稻盛和夫说，经营者最重要的是“韧性”和“斗志”，要当经营者，就要有不亚于任何格斗士的燃烧的斗魂。 他以“登山”比喻：攀登的山峰不同，需要的准备工作和装备也不相同，一个人追求的人生、经营目标不同，他所持有的“思维方式”的境界也截然不同。 如果要爬附近的低矮山丘，只需以郊游的心态，身穿常服，脚穿运动鞋就能实现。若想征服阿尔卑斯之类的雪山，首先需要配备相应装备，攀登珠穆朗玛峰更必须身怀攀岩技术，具备更专业的装备，并接受严格训练。 登上高山难免选择饱尝艰难困苦的道路，但站在高高的山顶，脚底全是风景。 不少企业家都会选择攀登珠峰证明或得到些什么，无论是王石还是郁亮，都有着攀登珠峰的勇气和能力。2003年5月22日，52岁的王石成功登上珠峰，成为当时中国登顶珠峰年龄最大的一位登山者。7年后，59岁的王石携手56岁好友汪健登顶珠峰，再次刷新登顶中国登山者年龄纪录。 后来，王石在书中提及：“正因为我有登山的经历，谈判时我往那儿一坐就有优越感，无论从意志上还是体力上你都磨不过我。” 三年后，他的继任者郁亮也抵达了那里。“我觉得没有比登珠峰更有象征意义的，更有挑战意味的了。”对于登珠峰的意义，万科官方回答是：万科勇于挑战的精神需要一代代地传下去。 这是郁亮在珠峰顶上说的一句话。 2013年5月17日，郁亮成功登顶珠峰。彼时的向导回忆，郁亮在登山前将每一个细节和可能出现的状况做了详细的预案，体能、高山适应、冰雪技术和后勤保障，这四个挑战被郁亮通过系统的训练和科学管理去完成。从前期的准备到最终登顶，每一步都在计划之中，严谨、冷静得“令人发指”。 这很郁亮。他一直被外界认为是理性到可怕的管理者。 “郁亮更多是将企业管理的内容带到登山，而王石则是将登山带来的启示用到了企业的管理上。”当时团队中的摄像做出了这样的总结。 那十年，珠峰还是那个珠峰，对二人而言却是两个时代、两样风景、两种风格。同一段路，郁亮有了不同的走法。 郁亮是一个怎样的领导者？财务出身的他慢慢剔除了万科较为务虚的业绩考核指标，转而专注于财资本回报率、利润率、存货周转率等指标；与此同时，启动了“海盗计划”，开始从中海地产等龙头房企挖人纳贤；再然后，推出万科合伙人制度，项目的经营效果直接和员工的投资收益挂钩...... 另外，万科还曾专注于各种新业务的探索和转型，却仍无大的成效；2020交出了超7000亿销售额的答卷，但于2021年下滑至6277.8亿元，也是2008年之后首次录得负增长。 2022年是被郁亮称为“背水一战”的一年。珠峰还在那儿，万科挑战也在那儿，他说，当前万科文化的最重要的就是讲“节衣缩食、战时氛围”八个字。在背水一战的情况下开展工作，一切都要围绕跌回稳提升、缩表出清和“长肌肉”三项主要任务展开，与之无关的则放在次要位置。 成见 | 置身于庞杂喧闹的外部世界，多数情况下我们并不是先理解后定义，而是先定义后理解。 |
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