|
未来十年，将是早期投资的钻石十年。 专注于当下，「未来不迎，当时不杂，既过不恋。」是冲过激流险滩的好办法。
在沙丘投研院课堂上，李竹导师分享了课题「基金治理与团队打造」。李竹导师提到，任何一个基金成立时，都要考虑清楚自己的定位，有所不为才能有所为。尤其是在当今大环境下，一定要专注，在自己擅长的领域长期持续并且心无旁骛的做下去，坚持十年二十年，你的基金一定是一支非常优秀的基金。
早期基金的团队打造与能力培养 早期投资和 VC/PE 在团队打造和能力培养方面，有着很大的区别。 人才发现：行业认知比投资经验更重要 关于找人，VC/PE 一般都是直接招有投资经验的人。但是对于早期基金而言，往往更注重学习能力。这些人不一定有投资经验，但是学习能力比较强，同时具备一定的工作经验和行业认知。当他看到一些创新时，能够理解这个东西在整个产业链上是值得投资的、是有价值的，他对行业的认知可能比投资经验更重要。 另外，VC 会分很多组看各种方向，比如医疗组、消费组、科技组等等。当碰到一个项目的时候，他们会调动这些组的力量来看。比如种子基金什么都看，当他们在有些专业上把不准的时候，就会请教其他专业组的同事。 但对于我们这样的早期基金，每个合伙人、投资总监重点就看两个方向，你必须对这两个方向有充分了解。在这种情况下，你的判断效率要比 VC 更高。 所以，作为早期投资人，学习能力、独立思考能力以及跟创业者谈判沟通能力就变得更加重要。 人才培养：基金管理要以人为核心 我们做基金管理时，会跟 LP 签协议，协议里面约定的所有东西，其实就是合伙人的经历，比如这些合伙人过去有没有投出一些好项目，有没有好业绩等等。 现在也有人说要基金上市的，但是我认为基金的整个模式就决定了上市的意义不大，因为它主要就靠这几个合伙人和工作团队。 随着时代的变化，投资风向也在不断变化，这个团队能不能抓住这些风口，投出更多的独角兽，这个持续性跟企业经营的持续性是不一样的。 我们主要从以下几个层面去培养和留住人才： 1. 激励机制 目前，中国有一万多家基金管理机构，但是美国只有几百家，它也是经过过去 30 年大浪淘沙淘出来的。其实，中国 GP 也就需要几百家，所以现在国内 GP 是过剩的。 中国和美国在 VC/PE 阶段的体量相当，但是在 VC 第一轮进来之前的这些投资，美国的体量大概是中国的 7~8 倍。这个差距相当大，大概未来 10~15 年，国内 GP 会逐渐减少，只有那些真正投得好的、能够不断进取的机构才会活下来。假如你们要去看一个基金，看它的分配机制就知道这个基金有没有活力了。 我们要鼓励团队工作，就要把绝大部分的激励给到投资团队。假如被投公司要上市，基金分享的其实就是 carry（收益分成）和管理费这两部分。
来源/ pexels.com 2. 晋升机制 从投资经理升到投资总监、升到 VP、升到执行董事，分别需要达到什么样的条件，我们内部有一个非常明确的文件。所以，你能不能得到晋升，自己就能判断。 3. 打造学习型组织 作为早期基金，我们的认知一定要比 VC 早才有价值，所以整个组织必须是一个学习型组织。在英诺，我们会创造一系列的机制，把整个团队变成一个学习型的团队。 比如，我们每个月都有行研分享。我们是全员做行研的，会把整个行业的链条扫描一遍，发现哪个点是最有价值的，再在这个点上去找创业公司。我们可能研究得没有 VC 那么深，但是一定比他们广。 作为早期投资机构，如果你的认知和 VC 差不多，那你投不到好项目，因为 VC 钱比你多，抗风险能力更强。 所以，从某种意义上来说，早期投资就是做价值发现者。一定是我们先发现了这个东西的价值，打出一个时间差，才可能投到好项目。 另外，我们还要向创业者学习。我们投完一些企业以后，这些头部的企业会成为我们的顾问。我们会频繁地去跟创业者交流，这是一个很好的学习过程。
来源/ pexels.com 4. 「开枪」的机会 作为投资人，最重要的是有「开枪」的机会。你投了这个项目，肯定会去关注它，观察这个项目在发展过程中顺利或不顺利的地方。这就跟我们做二级市场一样，往往你买了一个公司的一点股票，你就会关注这个行业，慢慢的你对这个行业的了解就变多了。 任何一个基金在管理机制上，都会体现出来这些合伙人对于团队的看法。 我们很反对「贵族式」的投资方式，就是合伙人等着投资总监或者 FA 推一些项目过来，然后来判断行还是不行。早期基金的合伙人只有在第一线才能接触到更多的项目，进而从跟项目的交谈当中了解这个行业的发展。
在基金管理中，如何做好风控？ 基金管理，规范性是非常重要的。 风控就相当于一个看门人，帮你做好各项把关。任何一个基金在运营的时候，风控从开始接触项目到尽调、到谈合同、到最后投决，在整个过程中都会发挥作用。
李竹导师在沙丘投研院为学员分享 那么，如何做好风控？ 做好投前尽调和合同把关 早期投资机构在链条上是非常短的，决策是非常快的。我们内部投委会只有 3~4 个人，如果有两个人同意投资这个项目，就可以投了。 虽然决策很快，但要在很短的时间里决定投一个人，对这个人的了解是非常重要的。早期项目基本上没有销售收入，但是在尽调的过程中，你会了解到创始人的能力、契约精神以及分享精神等等。 我们要求合伙人跟创始人的相处时间不少于 100 个小时。工夫在诗外，我们和创始人的相处未必只谈投资的事情，也可以一起看看球赛、爬爬山、吃个饭等等，从多个场景去观察这个创始人。 还有就是合同要把关。我们虽然是早期基金，整个条款对创业者非常友好，但是有一些基础性的条款不能让。 培养创业者的契约精神 任何一个创业者，如果不是说话算话的人，就算项目再好，你也不能去投。如果你投资了他，即使公司赚了钱，也跟你没什么关系，他会有 1000 种方法让你赚不到钱。 我们投资一个项目，要想到后面的投资人会怎么看这个创业者。 有一次我跟高盛一个负责人交流，我问他们，在后期看项目时，最重要的是看什么？他们说还是看人，看创业者能不能扛得住大钱。就是当投资人给创业者 1 亿、2 亿美金的时候，创业者能不能善用这笔钱去把这件事做好。 作为早期投资人，我们要以终为始，要想到投了这个公司，当公司估值涨到 5 亿美金、10 亿美金的时候，后面的投资人会给他钱吗？如果你的回答是肯定的，你就给他钱；如果你对创业者能不能扛住这种大钱，内心不确定，那就别投了。 任何一个公司的成功都不是偶然的，一定是创始人有足够大的格局。 自建信息系统，支持风控全流程 我们现在已经投了超过 500 家企业，怎么管理？ 我们现在建了一个强大的信息系统来支持风控的全流程。
对第三方机构需要数据报告，系统可以直接输出一些结果。更关键的是我们每个季度给 LP 报告，如果 LP 想看看每个项目的情况，到基金来打开信息系统，输入一些关键词，就能看到我们投的相应项目的情况。
来源/ pexels.com
只有 ＜1% 的项目符合立项标准 对于早期投资人而言，面对一大推商业计划书，如何对项目进行筛选？立项标准是什么？ 我们以科技类项目为例： 看事：先进性，持续性，成长性 1. 先进性 就是创始团队在行业内有没有上万小时的积累，这件事情有没有壁垒和稀缺性，在国内大概什么样的人能做这件事，如果产品开始上市卖了，它的毛利率会是多少。 一般来说，企业的毛利率至少是 60%，才算是有一定的稀缺性和先进性。你从这家企业正在卖的产品以及未来谁来买单，就可以判断出来它在整个产业链上的价值以及议价能力；你从账期就能看得出来，是别人掐着他还是求着他。 2. 持续性 未来五年内，市场上会不会有一些替代方案能够替换他现在的产品。 清华大学每年有几百个成果转化，但是只有一小部分能拿到投资人的投资，相当一部分成果就是因为不满足持续性。 3. 成长性 一般来说，一个创业公司只有在一个增长的市场中，并且以超过市场的增长率来发展，才有价值。 如果市场每年增长10%，这个公司每年要增长 100%，那么这样的公司当然有价值；如果市场本身是在下滑的，你投一家公司，螺蛳壳里做道场，这家公司也不会有太大的发展和回报。 所以，从先进性、持续性、成长性对所有的科技项目进行判断，90% 的项目就筛掉了。
来源/ pexels.com 看人：格局，学习能力，找人能力 我们一直认为优秀的创始人是稀有资产，真正能创业成功的人大概万分之一都不到。 那么能赚大钱的创业者，有什么样的特点？我们结合投过的项目，总结了三点： 1. 格局 创业者对所在行业的视野前瞻性如何，以及有没有契约精神和分享精神。 所谓前瞻性，就是他能不能看得比别人更远一点，看到了一些其他人没有看到的东西。 而判断他是否具有分享精神，可以看他对于股权的分配。如果他自己占了 95% 的股权，只有 5% 留给其他人，这种人肯定不能投。他对自己的搭档都非常吝啬，对于投资人同样不愿意分享。 2. 学习能力 创始人在创业过程中，需要不断调整自己的方向，可能刚开始想做的是 A，等到做成的时候变成了 B，从 A 到 B 的过程中，需要创始人具备极强的学习能力。 3. 找人的能力 事情都是人干出来的。当我们看到一个创业公司一轮接一轮融资的时候，其核心是他的团队在不断的进化和完善，有很多新人加进来。 任何一个企业融资完成以后，最重要的就是找人，而不是你自己去干这些事。你一个人能量能有多大？你一定是要找在某个方面能力比你强的人来加入公司。 以上，从判断人的维度，我们又筛掉了 90% 的项目。 看事筛选出的 10% × 看人筛选出的 10% = 1%，只有 1% 的项目符合我们的立项标准——实际上，这个比例可能会更低。 
|
|
|
