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精益智造创新研究院 任会松
从上世纪80年代至今，虽然“日本经济奇迹”已经在神坛边缘岌岌可危，但是“日本制造”一词毫无疑问地仍然代表着生产制造行业中所能实现的最领先的制造体系。其中被奉为圭臬者，莫过于源于丰田公司的精益制造体系。
这是个令所有制造者艳羡不已的系统。它不仅高效、灵活，能够在高品质保障下实现柔性制造，并且将浪费减少到最低水平。更为关键的是，它还具有一套自我校正和自我完善的功能，系统中的每个成员，即便是一个最普通的生产线工人，都会持续不断地寻找让系统更合理的改进空间，也就是说，它是一个可以无限地接近完美的制造系统。
1980 年，正为东芝、索尼、丰田、佳能等日本企业在全球大肆掠夺市场份额而备感威胁的美国企业界，通过NBC电视台的一辑专题片：“日本能，为什么我们不能？” 人们开始反思，在异域日本的为何有如此高效且具有弹性的制造体系？“精益之魂”到底是什么？
在19世纪30-40年代丰田汽车公司正以传统的效率极其低下的单件生产方式生产轿车。到50年代田汽车陷入困境，劳资冲突激烈，资金几乎枯竭，银行债权人提出了条件苛刻的“整改”要求，包括裁员、产销分离、高层人员调整等。在那个时期，无论政府还是企业都急于建立大规模制造质量优良产品的能力，为生产线“拧紧发条”的管理方式十分盛行。为了拯救汽车工业，1950年，丰田汽车公司的工程师丰田英二（后成为丰田公司的第三掌门人）考察了美国底特律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。最初丰田英二希望引进丰田自动化流水生产线，并借鉴其在大批量生产方面的成功管理经验以帮助丰田走出汽车产业的困境。但是在对福特公司进行了三个多月的考察后，丰田英二与大野耐一得出结论：1、大批量生产方式不适合于日本；2、大批量生产方式还存在很大的改善空间。
与此同时，管理学博士戴明被美国政府派遣到日本支持战后的生产重建。在他看来，依靠目标和评分这种简单粗暴的绩效型管理制度，只会催生次品、隐瞒和拒绝合作。就像不去改进一辆车的发动机，而是通过给驾驶员发奖金来提高速度一样荒谬。在急于在全球工业化中建立地位的日本企业家听来，他的管理理论开始强调协作、自我管理、减少浪费以及改善无止境这些字眼，而这些简直就像是为日本文化量身定做的一般。丰田汽车公司开始注意到了戴明博士的管理哲学，因为他们认为日本制造的优势将不在于机器，而在于人。
正是这种情形下，根据当时的情况和戴明博士的管理哲学，田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，才催生了丰田汽车“彻底消除浪费”的朴素理念：必须以销定产，生产出来的产品必须卖出去，否则出现成品库存将使公司资金链无法承受；必须等到客户订单完全确定、不会更改时才会组织生产（这样回应时间就会很短），否则存在积压的风险；必须按必要的数量多频次“准时”采购，只有这样才能使有限的资金周转得更快；必须尽可能“少人化”，否则工资支出压力更大。
由此我们也能看出，精益生产方式是在贫瘠、恶劣环境中探索和实践出来的“穷人生意”，没资金、没技术、没人才，企业唯一的出路就是不断学习，艰苦奋斗并永无止境的精益求精。所以才有大野耐一的经典言论：不是能不能做到，而是需要我们做到。这种管理方法在于：企业对自己的无限苛求，企业管理者要成为“做无米（或少米）之炊”得“巧媳妇”。随着时间的推移和企业的成长，哪怕早已家大业大，这种企业文化基因也在持续地传承和挖掘。
从丰田喜一朗、大野耐一，到后面的继任者，这种对自身的苛求始终未变，且已做到别人（竞争对手）难以企及的境界：可变成本的降低是大部分企业都能做、别人易于模仿的事情，且到一定程度就会出现极限——受品质要求的制约，加上一些重要资源的稀缺性，材料、配件价格不可能一直降下去；受“终身雇佣”以及工会等制度因素影响，人工费用也是刚性的；因此，消除浪费的重点在于通过作业方法、生产流程、物流方式、过程周期等方面的改善，降低固定成本。也就是说，通过“与人相关”的管理思路，来提高效率，提升整体而非局部成本竞争优势。
经过30多年持续的努力，丰田的精益制造则越来越全面，目前已经从生产过程的开发和改进延续到生产制造的各个角落，也就是说在分秒必争的大规模生产过程中，它还在对研发管理、原材料管理、组织工作分排和流程运转等方面不断进行调整。通过持续不断的改善行动来消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，提升品质，达到用最少的投入实现最大产出的目的。在这里面最为核心的要素就是人才素养的形成，因为企业不仅要帮助生产人员不断建立关于“什么是更合理的”的知识和判断力，而且更要让员工自觉地成为自动化的人，而不只是有体温的工具。
精益之道就是一套以“素养”为中心的组织文化建设体系和精益工具的运用之路，强调以人为本的思想，充分挖掘普通员工的智慧，形成持续改善提升企业市场竞争力。它要求管理者有尊重人、关怀人的天性和情怀，更有“风物长宜放眼量”的视野和胸怀。企业需要精益工具的辅助——程序、方法、制度、技术等，更需要形成以提升员工素养为核心的组织文化“场”。在今天看来，丰田精益制造最令人叹服的莫过于它在 50 年前便建立了一个如此高效的学习型组织，能够在上万人的工厂中建立顺畅的信息流和点滴不辍的知识管理系统。
反观我国的企业（尤其是民营企业）大都成长于改革开放的特殊时期：市场机会爆发性涌现，企业盈利及扩张呈短期突变状态；土地、劳动力供给充分、获取较易；生产要素价格低廉，可以从中获得非均衡价格带来的利益；“资本”相对于“劳动”处于强势地位（我国少数企业兼并外国企业，常常掉入所谓的“工会陷阱”）；同时，由于传统的集体主义文化流失、全社会职业道德状况不佳，采取“刚性”的、“压力式”的管理方法； 当有成本压力时，可以采取“外部式”的解决方法——减少人手，压低工资，挤压上下游甚至牺牲品质。对中国企业来说，环境变化快且机会多，也就是说企业的“米”较多，且来得快；还能从别人身上挤出“米”来，企业管理者也就缺了“穷人”的感觉和做“巧媳妇”的动力。
但是随着外部环境的巨大变化——全球市场需求放缓、全生产要素价格上升、劳动者红利枯竭、人民币升值加快，无数企业处境越发艰难，而精益之路无疑是拯救处于困境中的中国企业的一剂良药。
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