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文 / 华彩咨询 白万纲 引言一个企业的财务体系，大体上可分为出资人财务、管理者财务和财务经理财务。所谓管理者财务，就是财务信息的分析与挖掘。 出资人财务，是作为出资者投资了一家企业以后，怎么从预算、投资、融资、利润分配等纬度，控制和管理这笔投资的效果，使得保值增值。出资人财务是站在一个相对较高的层面上进行的财务管理，主要包含卡住全面预算、管住投资融资、集中管理资金、集中处置资产、控制利润分配等大的、输入性因素和输出性因素的管理，不涉及具体的流程管理。所以出资人管理是框架性的、相对高层次的管理，因为它不可能深入到具体的流程中去。 财务经理财务基本上是以会计核算为主，通过核算数据等方式把整个财务过程记录下来，使得企业得以从中做很多挖掘。 真正重要的是管理者财务。管理者财务通过对具体的融资投资运作、资产周转管理，使得财务效益最大化，通盘审视资金流动性管理和资产周转力管理，完善信息报告系统，为决策分析提供依据，这就是管理者财务的内涵与核心。管理者财务最核心的职能是对企业财务信息深入、透彻、全面的分析和挖掘，这是所有企业财务管理关键中的关键。 众所周知，集团总部不能对下属公司进行连续控制，只能进行点状控制，不可能一直在下属公司里指手划脚而不让下属公司自己干活。集团总部只能通过点对点的监督和检查，从制度上约束下属公司。下属公司才是实际从事经营管理的，不可能真正地把它替代掉。集团总部更关注的是，下属公司在连续控制，集团总部在点状控制，但集团总部能管理下属公司连续控制的过程，包括对它连续控制的趋势有前瞻性的揭示和预警，对它连续控制的本质进行掌握，这是集团总部对下属公司的高层次管控。 当今社会，集团总部如何才能做到“秀才不出门，便知天下事”？唯一的办法，就是设置很多管控点，及时准确地把数据传输回总部进行监控。实现这种监控往往是通过集团总部赋予的权利，来建设正规的管理报告体系，下属公司必须每年、每半年、每季、每月、每周、每日分别向总部提交哪些报告，每种报告的内容、格式、主要科目是怎样的，通过什么流程报告上来。 另外，集团还有非正式的监控体系，有些集团派一些两头汇报的人下去，有些集团是通过群众举报监督，还有一些集团是通过标杆比较，不管下属公司治理怎么样，集团只看和自身比较相似的另一家上市公司的各种数据、各种费用是怎样的，要求下属公司与它对标。非正式的控制手段太多，就不一而足了。 我们真正应该关注的是集团型企业正规的、标准化的监控模式，这些模式往往要求下属公司必须提交很多报告，集团总部通过对这些报告的挖掘与分析，把握下属公司运行的脉络，做到虽然集团总部没有直接参与、插手下属公司的运作，但对下属公司的运作依然能准确把握、透彻理解的高度。 本期连载将从集团财务信息管理的逻辑思路、集团财务信息管理体系的内容、财务管理报告的体系保障、集团财务分析报告的编制和集团财务信息系统建设等五个方面，就如何开展集团财务信息管理工作进行阐述。  【壹】核心知识点抢先看一、集团财务信息管理的逻辑思路 以明确使用者需求为起点——信用范围及内容——搭建信息渠道——信息分类提供者： 二、集团财务管理报告体系的内容包括：财务信息报告、例外事项报告、业务报告、经济分析报告等。 三、财务管理报告的组织保障 1、不同业务类型财务信息报告的时间如何安排？ 四、财务管理报告的体系保障 1、第一层次：业务流程； 五、集团财务分析报告的编制 (一) 集团财务分析的形式。 (二) 集团财务分析报告的设计要领： (三) 财务分析的项目内容、分析期间与分析方法。 六、集团财务信息系统建设六步法 1、确立财务信息系统建设的指导思想；  【贰】集团财务信息管理的逻辑思路 集团财务信息管理应遵循上图所示之逻辑思路进行，首先必须确定信息使用者的需求，这个是集团财务信息管理的起点；其次根据使用者需求界定信息的范围及内容，明确应提供哪些信息；第三构建集团信息传递渠道，确保信息上传下达有效；最后，明确信息的分类提供者，使得集团财务信息管理做到由使用者需求出发，每项信息有具体的提供单位，不缺项、不漏项。 一、集团财务信息管理的目的 集团财务信息管理的目的是，及时准确地反映集团下属企业的经营状况，使集团公司决策层及时准确地了解各下属公司的运作状况。通过汇集重要财务数据，反映各下属公司企业在特定会计期间内的经营与管理绩效；通过汇集财务数据与财务预算的偏差，了解各下属公司业务的进展及目标的完成情况；通过汇集财务分析报告，了解企业未来的发展方向，及时发现潜在的机遇及挑战；通过汇集经营信息，了解企业的核心经营能力，作为总部调整产业结构的依据。 二、使用者需求 (一) 不同使用者对财务信息的需求不一样。  (二) 内部各管理层级对财务信息的需求也不相同。  三、信息范围及内容 按企业领导层管理和决策所需信息从需求目的来分，大致可分为战略决策信息、经营管理信息和风险控制信息，财务信息分布于这三类信息中，所以需要对全部管理信息做出梳理和调整。  四、信息渠道 (一) 财务信息的采集、分析与集成系统：  (二) 财务信息传递方式：  五、信息分类提供者  这边需要特别强调的是集团财务信息的分析处理并非集团财务部门或财务分析员的单一职责，这是因为集团财务部门受数据来源、业务领域和专业知识所限，难以判别信息的真实有效性，同时也难以发现信息背后的深层次原因。如果仅依靠集团财务部门的力量进行集团财务信息的分析处理，势必使得信息的使用效率大打折扣。 这就要求初始数据提供者也必须从信息最终使用者的需求出发，提供足以支撑其使用需求的数据信息，并确保提供的信息真实、准确、有效。一方面按照既定的格式要求和分析维度进行数据收集、处理；另一方面，主动的对所提供的数据背后的多层次信息进行挖掘、整理、分析，提出差异的真正成因及应对措施。  【叁】集团财务管理报告体系的内容 一、财务信息报告 包含各种财务方面的报告，财务经营信息计划与预算，以及对执行的结果的控制和偏差分析。一句话，凡是和定量相关的全部要报上来。财务信息报告中，有标准的、非标准的，有可以临时进行设计的，有定期的、不定期的，还有一些是常规性的报表，比如说资产负债表、损益表与现金流量表，这是工商、税务及整个社会结构要求申报的，是经营所必须的。 二、例外事项报告 重大的、偶然的、非常规的事项报告制度，比如说中航油虽然规定了下属公司新加坡中航油股份一旦有期货及衍生品交易亏损等要及时上报，风控制度对报告的执行与监督虽有具体要求，但实际操作时却没有督导落实，最后新加坡中航油股份错盼石油行情导致巨亏5.5亿美元。类似的案例不少，所以一般企业都会要求对重大的、偶然的、非常规的事项必须要报告。 对于特殊问题或困难，比如说国际原材料波动剧烈导致原有的预算无法执行，或客户因合并等问题造成欠款，或合资协议遇到非常大的问题等，这些例外事项、特殊问题或困难等情况，下属公司必须上报集团总部。如果下属公司不报而单方面调整预算，集团总部肯定不会算数，哪怕有合理性；反之下属公司上报了，大家一起研讨后调整了预算，哪怕再大的调整集团总部都认账，因为这是共同商议的结果。不要忘记了，预算会相关的假设，如果假设条件变化了，下属公司应该要让集团总部知道。 三、业务报告 下属公司作为集团总部的业务单元，其各种产供销的业务发展情况，其管理层个人的履职情况，在公司里发挥作用的程度，以及下属公司各个部门的工作报告，都是集团总部必须要知道的。 四、经济分析报告 宏观经济的导向分析，政策走向、产业振兴对下属公司的影响，下属公司必须报给集团总部；产业面临哪些风险，下属公司的现状和发展中出现了哪些变化，资本运作方面的建议，以及融资方面的建议建言，下属公司也必须要及时地上报给集团总部。 集团总部与下属公司之间，至少在以上几个层面上要有来往的报告体系，报告的格式好设计，但要求报告持续地上报却非常困难。一个集团管控得好不好，能不能把下属公司管控好，关系就看它的报告体系能不能长期坚持。 二、财务管理报告的组织保障 为使整个集团的财务信息报告体系管理更有效，必须解决以下七个问题： (一) 不同业务类型财务信息报告的时间如何安排？ 不同类型的财务报告时间上如何安排，不要同一种报告同一种数据，同时填好多次，前导性（前因性）报告先上报，然后过程性报告次之，然后结果性报告最后上报，这样的组合显然更为合理。 (二) 下属公司等下属企业的哪些部门应提供上述各种必要财务信息，具体由谁最终出具，并对信息含量与质量承担责任？ 下属公司可以把数据报上来，可以把报表报上来，但其报告的真实可信程度是个非常大的问题。如果集团总部不能控制报告的真实可信度，下属公司想忽悠集团总部很容易。所以很多集团时刻关注如何保障下属公司报上来的情况是真实的，如何使得下属公司更愿意或因受到激励不敢报假情报。 微软每个月要求下属公司上报三十几张表单，所有表单的数据之间是环环相扣的，如果在某个数据上撒谎，以后每个月要围绕这谎再撒更多的谎，基本上是不可能的。所以报告的数据与数据之间的环环相扣非常重要。华为后来也开发了类似的报告系统，据说对华为的经营上的支持非常大。在企业里面，除了老三表外，设立更多的报表以后，虽然很多财务指标重叠，但因为取报告的数据口径不一样，报告与报告之间就会有一个平衡制约的关系。 (三) 在程序上是逐级筛选、汇总上报或直接报送总部？ 孙公司的报告汇集到子集团；子集团对孙公司报上来的各种报告进行挖掘和分析，在此基础之上形成子集团的报告，再报给集团总部；集团总部对这些报告再进行充分的挖掘和分析。如果集团总部对子集团的各种数据来源有异议，还可以进一步追溯子集团对孙公司的分析。这种模式被广泛使用。 (四) 上报信息的使用对象是谁，由哪一部门的专人接受？ 一般来讲集团总部应该是由资产管理部集中地接受报告，作为所有报告的来源集中地，资产管理部因为和下属公司这么多的事项打交道，部门中就很容易产生一些核心干部，它等于是与下属公司的方方面面密集打交道，吃压缩饼干的；而下属公司里，往往是经营管理部或办公室把报告送上去。 (五) 重大信息处理意见由谁出具，并上报更高层次的管理部门或管理人员？ 一般重大信息的处理意见应由资产管理部来出具，如果资产管理部发现超出了权限出具不了，那么上报分管副总、总裁，甚至董事会，进一步地处理该意见。 (六) 管理总部或层级汇总单位对上报的财务信息应建立怎样的筛选、反馈制度？ 以贝尔阿尔卡特的真实案例来说明：上海贝尔阿尔卡特在某月，它旗下有一个物业资产没收到租金，立即接到了美国总部打来的三个电话，一个直接问该公司老总，第二个直接问该公司财务部，第三个问该公司的资产管理负责人员，这三个电话同时打来，理论上他们之间无法串供。其实只是因为物业没有及时地租出去，所以这个单位的租金没有。在贝尔阿尔卡特里面，每一块资产正常租金、收入是多少，浮动的范围是多少，都有详细的电子化数据记录，当某一块资产收益没收到，立即在集团总部报警，而集团总部立即通过这种独立咨询的方法来进行核实。从这里很容易看得出来，对下属公司报上来的财务报告，如果集团总部做了及时认真的反馈，下属公司就不得不认真地把它做下去，慢慢这个体系就能建立起来了。 (七) 为了确保财务信息的质量，在制度上应当建立怎样的信息跟踪制度与牵制机制？ 信息跟踪要努力做到报告与报告之间环环相扣，这是最起码的。报上来的信息，与ERP数据之间应有相互牵连关系；所有数据输入的部门都应该为数据的真实性负责，否则要为此负责任；最后，集团总部还要通过审计等手段进行牵制。 【肆】财务管理报告的体系保障第一层次：业务流程 业务流程事实上是整个集团不同层级之间信息对称的根，如果没有业务流程，集团的信息对称就无从谈起。信息对称中，定性信息固然重要，但定量分析更重要。准确的定量分析能给组织提供强大的智慧特性，让组织能够拥有组织智商。要做到这一点，首先要认识到业务流程的重要性，业务流程的完整性、体系性使得整个集团的运转是相对封闭、透明的。这是基础。 如果集团里有很多流程是隐性流程，是默契流程，是具体我们做的时候会这么做，但是没有把标准化、流程化的做法，整个集团的运作就是不透明的。 第二层次：财务流程 整个集团的财务流程，包括集团的会计政策、会计的各种凭证帐薄、各种会计报表和各种财务报告，必须经由集团强大的财务流程来确认和固化，如果集团只有业务流程，但缺乏各种财务流程，那么集团业务流程里的各种数据就流不到财务报告里面来，更流不到管理者的办公桌上。 第三层次：信息系统 集团从最基本的数据库里面，能不能及时获取下属公司的各种财务数据的变化、资金的往来信息，能不能及时进行各种疑问数据的查询，就要依靠信息系统。 第四层次：决策支持系统 即基于业务流程，财务流程和信息系统的集团决策支持系统。集团各种财务报告上来以后，还要与定性的管理报告结合在一起，集团就有了一个立体的、既有定量又有定性的信息空间，就能在这个信息空间中进行定位，定性定量的定位就能给管理者的决策带来非常大的便利性。 很多集团在建立财务报告体系的时候，既要资产负债表、损益表、现金流量表等最基础的展现，又分别要针对下属公司所需要集团总部知道的信息，通过各种报告上报，不仅要有效管理下属公司报告的及时率，还要针对下属公司报告得真实性建立管控。一般管理分三步： 第一步，先重形式，先要求按时上报，再慢慢地要求填报的质量； 对集团总部来讲，因为集团的信息不对称，集团总部对下属公司是点状控制，不能进行连续控制，所以要求下属公司提交报告，并且对报告进行充分的分析和挖掘，这个流程非常重要。下属公司屡次给集团总部提交报告，却发现集团发现不了报告中存在的问题，它就会觉得把上一个月的报告稍微修改一下报给集团也无所谓，久而久之它就会开始蒙蔽集团。如果集团能不断从下属公司报告里找出一些问题，指出不准确的问题要求下属公司回答，它就会养成严肃对待的习惯，慢慢这样的正反馈就建立起来了。 【伍】集团财务分析报告的编制一、集团财务分析的形式 图 集团财务分析可采用经济活动分析会和书面报告两种形式 二、集团财务分析报告的设计要领 (一) 熟知集团战略，致力于战略执行力。 要熟知集团战略致力于战略执行力，就集团设计的这个报告必须是关键的，不能是眉毛胡子一把抓，给下属公司增加很多工作量，让下属公司疲于奔命，报告要少而精。如上图中展示的完整的制度财务报告体系，在集团具体经营过程中，集团只要设计其中部分就可以了，不要全盘全抓。 (二) 涵盖关键成功因素和关键业绩指标。 必须涵盖关键成功要素和关键业绩指标，比如集团给下属公司明确了它的六项关键成功要素，六项关键成功要素对应六个关键业绩指标KPI，每一个KPI至少应该对应一套（张）报表。只有这样对应起来，集团才有可能管住下属公司的具体业绩，要不然下属公司只上报老三表——资产负债表、损益表和现金流量表，各种数据在其中已经过多次混合，集团很难发掘出信息。 (三) 区分组织层级和责任中心。 要区别组织层次和责任中心，利润中心报什么，成本中心报什么，责任中心报什么，投资中心报什么，集团要理得非常清楚。如果要求成本中心报利润，要求利润中心报费用，这个就彻底跑偏了。 (四) 并用财务指标和非财务指标。 要并用财务指标和非财务指标，财务指标由财务报告体系表达出来，非财务指标由管理报告表达出来。 (五) 以企业预算为标杆。 以企业预算为标杆，预算坚持什么，预算重点揭示了什么，比如说某下属公司在预算里后半年挣取利润的重点，前半年是做基建的重点，则前半年报告应主要报基建类的信息，后半年应主要报利润面的信息，而不是相反。 (六) 规范指标定义、取数口径与呈报方式。 规范指标定义、取数口径和呈报方式，不同的取数口径，不同的指标解读，归口成本科目的不一致，都会导致很多事项的混乱，一定要有效规避。比如说合生创展，之所以在中国房地产业发展得如此凶悍，和它成本管理是分不开的，合生创展把它的成本科目细分为632项，通过632项细分，使很多成本都有了很清晰的定位。科目分得越细，相关的报告分析起来越有嚼头，越能够分析出东西来，越能够指导企业下一步的经营。 (七) 集团要借助信息系统，实现信息资源和报告口径的分离与整合。 集团既要实现有些报告由下属公司分析加工后上报，又要让集团能从各种数据库里自己提取想要的数据进行分析，这样一来就能通过偏差分析与绩效管控，发现提升利润的路径。 财务报告设计出来后，集团还要能非常清楚对不同的事项进行不同的比较、分析和挖掘。例如，集团要将主要经营指标完成情况与计划预算进行比较，看看二者的偏差是多少，如何整改；还要和历史同期数据相比较，和竞争对手相比较，寻找改进点，要能对财务报告的每个项目，通过比例分析、效率分析、构成分析、因素分析、预算比较、定格分析、趋势分析等方法，解构每个数据背后所包含的内容。集团的这些分析和数据挖掘，必须能够呈现出清晰的透视感，才能够给整个集团带来一些新的看法。 其次是偏差分析，对公司的价值、整个数据的挖掘与分析中很重要的方面就是偏差分析。预算导入后，要坚持分解到每月，然后拿着实际经营的结果与预算数据之间进行偏差比照和分析，寻找二者之间偏差的多寡，挖掘产生偏差的原因，最后得出对下属公司的优化整改方案。 偏差分析的最大好处在于，不用等到年终年底对下属公司再进行战略性绩效管理，不用寄希望于绩效考核，而是用偏差分析的手段深入到下属公司的DNA中，深入到下属公司的经营核心里，充分地对下属公司各部分的指标进行调整，对下属公司的经营情况进行深入呈现，及时出台调整措施，既使得集团把意见传达给下属公司，又使得该意见能让下属公司的业绩变得更好；不是单纯去指责下属公司，而是协助下属公司发现问题。偏差分析既能够强化集团总部对下属公司的控制力，又能够使集团总部对下属公司的实际经营状况和各种核心能力进行调控和摸底，从而在来年给下属公司更准确地定指标得出充分的依据。 三、财务分析的项目内容、分析期间与分析方法 【陆】集团财务信息系统建设六步法一、确立财务信息系统建设的指导思想 财务信息系统建设必须与业务流程优化相结合，这样才能使财务信息系统与业务流程做到无缝衔接，达到效用最大化。 二、明确财务信息系统建设的目标 (一) 总体目标： 以预算为核心，以预算执行为基础，以资金集中统一管理为原则，建立集团整体预算管理和财务监控信息系统，强化总部对下属企业的财务监管。财务信息系统将成为集团整体信息系统的重要组成部分，起到规范流程、实施监控、提高效率、决策支持的作用，为集团财务管理工作的长久发展打下坚实的基础。 (二) 具体目标： 三、设置财务信息系统建设的原则。 集团财务信息系统的建设应立足于以下原则来设计： (一) 安全性：财务数据为集团的核心数据，需要系统系统具有高安全性，保护数据不被非法用户篡改、假冒或破坏；在数据的采集、存储、传递、交换和使用过程中都要设置安全机制，确保数据的正确性和可信度；确保网络安全，防止数据泄漏，保护用户的合法权益。 (二) 高可靠性和高可用性：计算机系统的可靠性和可用性，直接影响到财务部门的正常运行；鉴于财务部门处理数据量较大，系统的稳定性要求相对较高，需要系统具有较高的可靠性和可用性，能保证系统长时间稳定有效。 (三) 标准化和开放性：由于财务系统需要与其他业务系统进行数据交换，要求财务信息系统必须具有良好的开放性，提供标准通用的数据交换服务。 (四) 先进性：采用行业内先进和成熟的技术，使新建立财务信息系统能够高性能运转，最大限度地适应今后发展的需要；当业务量变化时具备良好的可伸缩性，避免瓶颈的出现；具备一定的前瞻性，选用先进的技术及设施，使所设计的系统拥有较长的寿命。 (五) 可扩充性：为了适应日新月异发展的计算机及网络技术，系统设计必须具有易扩充性，为今后的扩充与升级留有足够的余地。 (六) 易用性：在设计中，需要考虑的实用和易操作，功能恰好满足用户的实际需求，易于用户掌握和学习使用，易于管理和维护。 四、明晰财务信息系统的功能要求 (一) 会计核算系统应实现的功能：集团财务核算系统旨在构建统一的会计核算平台，主体企业在统一会计核算体系、统一数据库下进行账务处理，其上一级集团总部可快速查询其报表凭证信息，实时生成集团总部的汇总报表。 (二) 预算管理系统应实现的功能：支持预算从编制到执行监控再到事后分析及业绩考评的全过程管理，支持从上到下、从下到上、多回合协商多种编制模式和编制过程。 (三) 资金管理系统应实现的功能：通过信息系统对集团的资金进行全面掌控，实现资金集中管理；对下属企业资金进行全面监控，便于集团对所属企业的资金进行统一调度，实现内部网上结算与财务凭证制作的同步；资金管理以账户管理为核心，以业务单据为流程，能与财务系统完美集成；系统具有专业的票据管理系统，完善的结算管理功能，方便与外部商业银行的接口，实现外部网上银行。 (四) 财务分析(决策支持)系统应实现的功能：信息系统建立商业及管理驾驶仓分析体系，根据集团关心的重点问题，指导集团建立相应分析指标，从财务和业务系统的基础数据库中抽取需要的数据，提供灵活的多维分析功能；集团可以为企业的各级管理者搭建商业智能分析平台并展示在企业门户上或管理者自己网页上，通过人性化的图表界面，让每一个管理者直观感受到自己所关心的实时动态刷新数据、信息。 五、根据系统功能要求，完善集团财务信息系统应建立的模块。 六、制定实施计划，分布实施。 【未完待续】（本文图源：Pixabay） |
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