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处于关键转型期的行业企业，正面临着升级传统动能、孵化发展新动能的双重挑战，必须解决业务转型、组织、人才、资源与能力的协同效率。相较于“十二五”、“十三五”时期的战略咨询，“十四五”时期的企业发展战略普遍关注系统化战略实施管理体系的建设工作。2021年是“十四五”开局之年，尽管行业企业正处在不稳定性、不确定性明显加剧的外部环境中，但对未来也有很多新的期待。在双循环新发展格局、“双碳”目标以及数字化的大背景下，每一家企业都要理解所面对的真实变化演进，并提前做好应对变化的准备。“十四五”时期是我国全面开启社会主义现代化强国建设新征程的重要机遇期，也将是“百年未有之大变局”的持续深化期，更将是工程勘察设计企业推动创新升级的关键窗口期。清晰把握新变局，是变中求进，集中力量谋划、推进好自身发展的关键一步。我们认为“十四五”时期的战略发展环境呈现以下四个特征：增量市场与存量市场并存。以国内大循环为主的“国内国际双循环”新发展格局将是接下来一定时期内的持久战，如何有效把握和抢占国内大循环市场是行业企业首要关注的问题。“两新一重”建设市场仍是重要的增量市场机遇，而城市更新、乡村振兴、“双碳”目标等对存量市场的带动作用也是巨大的；未来的增量市场与存量市场更要求工程设计咨询企业以更专业、更系统化的能力开展服务。需求与政策驱动变革演化。市场需求向综合化、集成化方向转型。在2017年国办发19号《关于促进建筑业持续健康发展的意见》之后，行业企业也在加速探索工程总承包、全过程工程咨询等综合服务模式，以更好地应对市场需求，参与市场竞争。价值创造的逻辑也加速从“做完”转向“做成”， 是对经济、产业、人文、生态、运营等方面需求与资源的深度融合。竞争格局分化与马太效应增强。行业企业业务模式与发展模式创新探索，一定程度上加速了行业竞争格局向两极化方向演进的趋势，行业与产业生态的跨界融合在加剧、集中度在逐步提升，竞争要素正向多元化、立体化方向发展。另外，企业发展的“马太效应”日渐突出，大者恒大、强者恒强将成为当前行业竞争中的重要特征。自我定位与生态共赢并举。行业企业对生态资源的重视程度持续提升，对生态资源链接的广度与深度不断加强；而对于个体企业而言，也更加关注商业生态中的独特占位选择，积极打造自身的不可替代性竞争优势，以此为基础通过双向赋能，与生态伙伴建立和深化共生共赢的关系。在过去的一年多时间里，天强TACTER直接服务了100余家行业企业的“十四五”战略规划咨询工作。较“十二五”、“十三五”期间最大的变化是企业对战略规划的重视程度显著提升，希望真正发挥战略引领作用，驱动新发展。 行业企业“十四五”战略规划中存在一些关注度比较集中的问题，主要包括： 差异化的战略定位选择 可持续的业务模式与商业模式打造 区域布局与属地化深耕 活力韧性的组织体系 生态化的发展模式 数字化转型 科研创新与产品化 动态战略管理 ……
战略实施是一项系统性的工程，规划完成之后，真正的考验才刚刚开始，“是否能以更快的速度、更高的完成度，将想到的变成现实，在重构中实现新生”将成为优秀企业的鲜明表征。 作为参与市场竞争的主体，企业必须在大时间周期中应变创变，否则时代要抛弃我们时，连一声再见都不会说。企业发展不仅要关注生命的厚度、速度，还要关注生命的广度。企业生命的厚度是指企业组织跨越不确定长周期的穿透力，这取决于企业核心竞争力的不断迭代更新、适应市场需求变化的产品力升级、面对变化调整动能的创新力。天下武功唯快不破。在快速演变的商业生态中，企业只有加速进化速度，布局在变化之前，才能应变创变。企业生命的速度取决于治理体系、韧性组织与人才梯队三个要素。其中，治理体系在现代企业中的重要作用日渐突显，深入影响着企业的可持续发展基础；韧性组织建设需要解决好业务领域多元化、服务形态多样性、市场多元化的业务运作要求与内部资源的动能激发、运营风险防范之间的有效统一；人才梯队建设充分适应多专业、多区域、多价值诉求的人才特质，提升吸引力、创新培养和使用模式、优化激励约束机制，使人才成为企业创变的最大动能源泉。在行业与产业生态融合发展的背景下，固守既有空间不是最优的选择，必须通过技术强身、文化驱动、生态链接去拓展企业生命的广度。要通过生态链接去拓展发展广度，除了要进一步加强技术创新，增强自身不可取代的核心竞争优势之外，还要将利他共赢的价值理念融入到统一的企业发展理念与发展逻辑中；此外，也要将生态资源的整合纳入到经营发展全生命周期过程中，双向赋能实现融合共生。作为企业，发展的第一性原理还是要紧紧围绕效率和效益，其突破口是推动服务产品的创新，这不仅回答企业可持续增长的命题，还是面向未来市场竞争的制胜抓手，也是设计咨询上市企业优化市值的重要抓手。在打造产品力的进程中，行业企业核心要解决的是“业务优化”和“业务转型”。不仅要通过知识管理、标准化建设、技术手段升级等方式，提升既有业务运作效率，更要从服务对象的广度、服务范围的深度等角度探索商业模式和盈利模式的突破。其中，服务对象要从原来ToB、ToG的视角，拓展到用户、利益相关方，寻找价值需求；服务范围既要跳出专业需求的范畴去应对综合集成型需求，更要从单次项目需求转向可持续性长期价值需求。结合行业企业的探索实践，我们针对行业企业的业务转型提出以下思考逻辑，推动场景化服务产品的落地：- P（Planning）：场景化服务产品必须要实现服务与客户需求的共鸣，建立有效链接。行业企业需要关注数据驱动的客户管理，以大数据分析为基础，开展客户需求洞察与预测、寻找客户服务体验的优化空间。当前行业企业普遍关注前端策划咨询的引领作用，以系统策划统筹功能性、经济性、人文性、生态可持续性等复合型价值需求，系统建构全域问题解决方案，抢占一级市场的入口，把握先导经营优势。
- A（Alliance）：强调资源先行，生态合作，打造覆盖建设领域、运营发展领域的资源联盟。单一企业很难全面满足城乡发展场景下的融合型、复合型需求所需要的资源能力，需要广泛地链接整合资源，并将资源整合嵌入到企业的整体运行过程中。业内企业开展策划咨询的过程中就需要同步推进资源整合沟通工作，开展联动经营工作，提升成功率；通过敏捷、及时的供应链管理思维提升资源整合效率。
- D/B（Design/Build）：建设阶段是工程勘察设计企业所熟悉的环节，但并不是所有企业都适合或有能力转向全过程服务，要结合自身资源能力和风险管控需要选择最适合、最能打造独特优势的服务方式。在建设期的服务中，行业企业要高度关注新一代科技技术与工程技术的融合，支撑专业服务运作效率提升、客户交互服务体现的持续优化。
- O（Operate）：存量市场的运营服务正在新的增长点，特别是围绕绿色、智慧等方向的需求；运营业务的发展探索不仅可以反哺前端业务，还可以通过与数字化等新技术结合，突破依赖于人的传统盈利模式。重点探索培育不依赖于人力投入的创新产品，也将是设计咨询上市企业升级市值的一个重要突破口。
产品力的创新与突破，关键在于走出第一步。最近几年，行业企业的业务创新有很多的概念和方向，但总体来看，新产品服务的价值贡献还不大。要实现业务/产品的持续迭代优化，我们认为需要关注以下几点：不要太追求高新概念，聚焦细分领域，打歼灭战；不要多点开发，统合内外部优势资源，突破价值边界，快速突破打造爆点；依托项目探索，系统沉淀模式，对内传播复用能力，对外传播创新品牌，以后续项目工作持续推进敏捷迭代。未来企业的竞争将是人才的竞争，“以合适的组织模式，整合、并激发人才的能动性”是企业能否持续生长进化的底层逻辑。在行业企业普遍探索集成化服务、加速布局创新探索的进程中，传统组织模式在资源割裂、协同性差、管理粗放等方面的弊端正在突显，建设客户导向型、学习型、自驱动型组织的要求日益增强。展望未来，“项目+平台”的组织模式将是行业企业组织模式升级的重要方向。其中，以项目组织为最小组织细胞，快速对接市场需求、推动资源整合与解决方案落地，提升价值创造的效率与效果；建设强有力的中台，沉淀、迭代和组件化输出服务于不同场景的通用能力，深化赋能，支撑自驱动组织发展。企业推进战略转型的进程中，既要关注内部的广泛战略共识，但也不可能要求全员齐步走，因此要充分重视“关键少数”的战略创变和引领作用，推动试点，打造亮点，引爆全局变革热情。在推动创变的工作开展中，对人员的使用与发挥也是一种重要的命题，企业需要更加关注人才核心技能长板化的趋势，用好优势特长，并用项目制团队组织实现互补；也需要关注激励与赋能，让有意愿、有能力的员工做成事。处于关键转型期的行业企业，正面临着升级传统动能、孵化发展新动能的双重挑战，必须解决业务转型、组织、人才、资源与能力的协同效率。相较于“十二五”、“十三五”时期的战略咨询，“十四五”时期的企业发展战略普遍关注系统化战略实施管理体系的建设工作。结合天强的咨询实践，我们提出以下“5S全生命周期战略管理体系”， 将战略的构建、落实、监控和执行形成一体化管理。 1、战略规划体系，是企业面向未来发展的总体指导纲领，也是5S全生命周期战略管理的起点，确定了整体发展方向、业务布局与相关业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举措。2、战略行动体系，是基于战略规划对战略举措进行分解，制定行动计划和资源配置预算，落实战略举措，并每年进行战略检讨。这也将成为相关业务单元、部门绩效目标确定的基础。3、管理报告体系，并不同于企业内部的总结报告，更加强调对战略执行过程和结果展开多维度分析的内部报告，是以价值创造为研究核心，以行业分析与对标为基础，对战略行动体系方案实施情况进行跟踪，服务于下一步决策参考；同时，也将为绩效目标考核提供依据和参考。4、战略评估体系，是对战略执行过程和结果的评价，包括战略执行的方向、行动计划与战略的一致性、战略实施结果等。战略评估结果为公司整体绩效评价、部门与管理者的绩效评价提供依据。5、管理者评价体系，是依据战略实施评估结果对管理者进行考核奖惩。管理者评价标准依据战略规划与战略行动的分解而确定，并依据管理报告体系和战略评估体系的评估形成过程适任性评价、业绩价值评价等结果，进而对其激励、后续使用等形成决策依据。当前不稳定性、不确定性正在持续加速企业发展生态的系统性变化，行业企业需要以战略为引领，在重构中实现生长进化，朝着更具韧性和可持续性的未来更进一步。行业企业需要：向上生长，创新场景：聚焦市场为导向的价值需求，创新服务；内强体魄，精益运营：系统优化管理运营模式，加速数字化转型，全面升级运营效率和效益；向下扎根，厚植生态：主动拥抱商业生态，双向赋能，深度整合生态资源，共创共赢发展！
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