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今天接着把讲项目的内容完结掉，第三类：主导类项目。这是在你经过大大小小不同的打辅助和一人成军的项目阶段之后，终于迎来了真正挑战的时候。 这使我想起了我职场早期印象深刻的两个主导项目，都是我毕业后工作两年左右，那时还在联合利华。一个是作为全厂精益生产TPM的推进人，一个是作为日本清洁剂Cif要transfer到中国工厂生产的主要负责人。其实那时我还是在职场小白期，虽然已经顶了一个工艺工程师的职务，但其实各方面还都比较稚嫩。
1. 首先说说看为什么我能得到这种历练的机会呢？当然，我综合能力还是可以的（哈哈臭屁一下子），但最重要的，一个是实战经验的积累。从入职就参与了许多相关工作，譬如5S ，TPM，接受过系统的培训，基础知识扎实，而且一直参与现场实践，不管是合理化建议，小组活动还是各种整改项目，所以理论和实践经验还是有一些的。而清洁剂项目则是因为我一直担任的就是洗护用品的工艺，对料体制造和包装的整个流程也是熟悉的。
这里讲到一个项目所需的自下而上的框架思维是如何形成的。先从最底层的具体工作着手，学会操作每个步骤和学会记录，这是点；往上慢慢能学会汇总，编制操作程序，这是面；再往上对整个流程脑子里能建立起清晰的链条，这是线；最后是更高层的策略制定思维，整个四层思维搭成了体型的框架思维。
2. 另一个需要具备的是很强的沟通协调能力。凡大型项目负责人，专业能力可能不是最强的，但组织协调能力一定要很强。前面说过，项目是能把一群合适的人放在合适的位子上，调动资源让大家把各自活儿给干了。你能调动自己的下属没什么了不起，能让跨部门的平级同事顺利在项目中完成分配给他们的工作，才是真牛逼。平时一定要在工作中多和其他部门同志沟通，互动，增加感情，为将来跨部门合作与联动奠定感情基础。
3. 项目中该怎么干的其他要点在前面两篇文中也总结了，这里不重复了。对于主导类的项目，除了框架思维，沟通协调能力外，还需要有很强的资源整合能力。早期我刚做项目负责人时，这方面能力还比较弱，但我也是知道身后站着我的上司，我师父，和许多专业人士的。背靠大树好乘凉，学会借力，拉动各方资源，主动请教，求助。必要时求爷爷告奶奶，呼朋唤友，哭爹叫娘。
除了整合专家资源，也要学会正确的向上司寻求支持和资源。不是抱怨，不是诉苦，不是讲困难；而是根据问题列出方案，明确自己的需求和困惑。要让你的上司感到你不是为了给他找麻烦，而是为了帮他解决麻烦而来的。 随着自己的项目经验越来越多，你需要整合的资源将越来越多，如何把合适的人放在最合适的位子，承担项目中不同的角色和分工，也是一门大学问。既不能任人唯亲，也不能任人唯贤。越是复杂庞大的项目，越是精密如仪表，每个齿轮与配件，都应该是在那个位置上最合适的那一个。
4. 做项目负责人，还有一点非常关键。前面我们说过，一人成军时要做好项目进程表和落实关键节点，而在主持多人项目时，有另一点也决定了项目的胜败，那就是落实责任人。项目分解的每个任务，都需要落实谁做，做到什么程度，什么时候完成。也就是who，how，when。而且，要指定一个人来做，而不是两个人，或者更多人。
前两天写的项目相关，有不少朋友来和我讨论。我想，多是因为我们每天工作中，基本上都在做各种各样的项目，有时为主有时为辅。角色不同时，侧重点也不同。做辅助时当好配角，做主导时当好主角。不要小看任何一个项目，也不要放过任何一次锻炼的机会。 哪怕就像是搭DIY小屋这种事，也是一个项目。把图纸完全看明白后再动手，找准搭每个局部木板的尺寸（以免搭错位置要重拆掉），胶水的适量使用（否则到最后会不够用），都是项目结束后复盘所得到的重点所在。而且，不是自己亲手做过，你会总结出一个强力胶使用小技巧么：搭小屋的过程中倒置胶水瓶，这样不用每次用的时候再拼命倒过来挤，费时费力又费胶。 做任何一个项目，汲取经验，复盘，精进。才能由小到大，由辅到主。做好交给的每一个小任务，才能建立起将来愿意交托给你大任务的信任。
周末愉快哦。 |
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