 人们经常说，优秀的领导者和管理者能够做正确的事和正确地做事。这句话同样适用于成功的组织变革。为了让组织变得更好，领导者需要做正确的事。 敏锐的变革推动者能够意识到，员工可以成为支持变革的力量，也可以成为支持稳定的力量。因此，一个管理良好的变革过程包括创造条件，最大程度激发变革的力量，同时减小阻碍变革的力量。 有三种驱动力能够激发员工支持变革： ◎ 他们需要对现状感到不满——“工作没有良好进展”； ◎ 他们需要相信，对于现状有更好的解决方案——“事态可以变得更好”； ◎ 需要良好的体制机制来让员工远离当前令人不满的现状，实现更好的状态——“我能够并且想要离开这里、到达那里”。 促进变革的两种力量 ➦驱动力量 当现状不可接受时，员工就会希望发生变革。我们很多人都听过这样一句话，“东西没坏，就不要修它”。如果员工相信事态已经恶化，他们就会支持变革。 一个管理良好的变革过程需要向员工充分展现当前面临的问题。当然，如果管理者仅仅关注糟糕的事态或者问题，他们就会被员工视为消极或讨厌的人，而不是推动变革的领导者。 因此，管理者还要向员工表明，存在更好的办法来解决当前的问题。 这种更好的办法可以与“愿景”一词联系在一起。愿景向员工提供了实现未来目标的美好图景，能够鼓舞员工做好自己的工作。愿景必须是清晰的、可实现的、能鼓舞人的。  不过，将问题展现出来以及用愿景提供更好的解决方案仍是不够的。耐克那句著名的广告语希望人们“说干就干”（Just do it），但变革却不是这样的。员工需要一张路线图，知道如何从此地通往目的地。 除此之外，变革推动者还需要做一系列工作，确保员工愿意而且能够实现变革目标。 ➦反对力量 由于把变革视为对自己利益的侵犯，员工常常会反对变革。他们认为，变革意味着权力、威望、控制力和工作安全感的丧失。有意思的是，即使变革能让组织变得更好，这种情况也时常会发生。 在著名的研究案例“海军枪炮”（Gunfire at Sea）中，埃尔文·莫里森（Elving Morison）讲述了美国海军高级将领是如何应对枪炮技术突破的。 20世纪初，枪炮技术的改进让射击命中率一下子提高了30倍。不用说，人们都以为华盛顿特区的海军高级将领们肯定会立即采用这种技术。 然而，当一个名叫威廉·西姆斯（William Sims）的中级将领试图说服高层接受这一技术时，他一次又一次地失败了。直到他直接写信给当时的美国总统西奥多·罗斯福，这一技术创新才得到了采用。 为什么西姆斯之前的建议被一再拒绝？ 莫里森认为，主要原因在于西姆斯的举动相当于否定了高级将领们之前的工作。这个案例告诉我们，人们维护现状和既有利益的动力有多强（也就是说，反对变革的动力有多强），哪怕变革能带来更大的好处。  “海军枪炮”在当代的版本变成了员工对新技术的抵制，因为他们认为（不见得是正确的），接受新技术意味着自己会丢掉工作。 变革还会带来不确定性，而员工必须容忍这种情况，比如，新的组织会变成什么样子，自身的工作角色会发生什么变化。有句话是这么说的：“知道魔鬼在哪里，比不知道魔鬼在哪里更令人安心。”从这句话中我们可以理解为什么员工会抵制变革。 改变做事的方式会让员工脱离舒适区，他们对现有的工作得心应手，但变革会要求他们完成新的工作，他们就会担心自己能否胜任。 变革还会增加员工的工作量。 一方面你要学习新的工作技能，另一方面你还得把现有的工作做好。比如，回想一下你上一次出差或者家庭旅行的情景。在出发之前的一两天，你的生活会有什么变化？为了出行，你不得不做好一系列工作，比如把报告写完，为下属安排任务；你还要处理好家庭事务，比如辅导孩子写完作业，让宠物得到照料。 同样，当变革发生时，员工面临的生活和工作压力会更大。因此，如果员工不认可变革的方向，不喜欢不确定性，不愿意离开舒适区，同时还要承担更多的工作，我们就能理解为什么员工会反对变革了。 简而言之，员工有很多理由反对变革，管理者需要了解具体是哪些理由。每个企业的情况各不相同。 敏锐的变革推动者会判断员工反对变革的根本原因，因为只有这么做才能提出有效的应对办法。判断先于干预。管理者应该采用不同的方式应对员工对变革的抵制。  比如，假设一个管理者判断认为，员工之所以反对变革，是因为担心不能胜任变革后的新工作，那么管理者就应该利用各种机会让员工操练新技能，或者送他们去参加新技能培训。 另外，员工抵制的原因可能不是怀疑自己的能力，而是不想承担由变革带来的额外工作。如果管理者送这些员工去参加培训，效果可能不会很好，因为他们已经掌握新技能了。 管理者需要做的是，深入挖掘员工不愿意承担额外工作的原因。也许他们只是不明白变革对他们有什么好处，若的确如此，那就要向员工表明这些好处。 又或者，他们并非真正反对变革，而只是反对变革进行的方式，比如没有向员工提供充分的变革理由。 如果是这样，管理者就应当立即与员工沟通。亡羊补牢，犹未晚矣。我们需要意识到，反对力量（或者员工反对变革的理由）可以有多种形式。管理者需要明辨这些阻力产生的原因，并采取相应的行动。 高品质的变革过程会让员工拥抱而非抵制变革，这可以用如下公式来概括： 变革=（D×V×P）>C 括号中的字母代表变革驱动力。 D代表对现状不满（dissatisfaction）； V代表为未来提供愿景（vision）； P代表执行良好的变革过程（process），它可以促使员工改变不满的现状，实现更好的未来； C代表变革的成本（costs），它包括了反对变革的力量，或者反对变革的理由。 一旦变革驱动力超越了变革阻力，员工就会拥抱变革（体现为工作效率和士气的提升）。 注意，这一公式是概念意义上的，不是数学意义上的。它提供了一种思考高品质过程的思维方式。我们有意在D和V、V和P之间用了乘号。乘号意味着所有的变革驱动力都要同时发生作用：100乘以100乘以0，仍然等于0。 换句话说，如果任意一种驱动力没能处理好，变革就不可能发生。此外，该公式还表明，管理者不应该只重视变革驱动力，还需要应对变革阻力。 由于管理好变革需要做好如此多的工作，管理者可能会觉得无所适从。尽管变革推动者必须果敢而为，但本文的意思并不是说，每个管理者都必须擅长变革过程的所有方面。 “D×V×P>C”这一公式中的所有要素都应该发挥作用，这跟管理者必须擅长每一个要素不是一回事。 注：以上内容来自《过程决定成败》  人们都知道过程很重要，但为什么要这样说？选择“过程 结果”还是“过程×结果”？是否存在一种“高品质过程”？在结果至上的时代，为什么更应该关注过程？ 本书将给出答案，只需4个要素就能揭开高品质过程的秘密，助你实现关键目标；用“聚焦调节评估”“开放者评估”“道德身份感评估”“情绪控制评估”等多种工具，打造专属于你的“高品质过程工具箱”。 |
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