我们认为科技化建设是产业互联网时代物业企业提效降本、创新业务的重要选项。头部物企是科技化建设的先行者与主导者，我们认为短期内其有望在人均效能、运营管理效率和服务品质等方面与中尾部物企逐渐拉开差距，中长期则有望借助科技化工具打造“中小物企生态联盟”、打开服务的物理边界，进一步巩固竞争壁垒。
摘要
“是什么”——产业互联网时代物业企业的“基础设施”。我们认为物企科技化建设是产业互联网重塑传统行业的体现，未来科技化工具或将成为物业企业的“基础设施”。业务角度，物企科技化可分为企业数字化中后台（财务、人力系统等）、企业运营前台（设施设备运维、员工调度管理等）、面向客户的服务平台（业主APP、智慧社区硬件等）等层次；场景角度，物企面向C端住宅社区的科技化实践较为普遍，具备相关资源禀赋的物企亦向B端、G端场景进行延伸。
“为什么”——助力基础服务降本增效、新赛道业务延伸。基础服务端，我们认为科技化建设通过后台运营效率提升、智能硬件工具完善等，解放一线员工从事“更有温度”的服务，实现成本、效率和品质的同时优化，托举企业整体盈利能力；衍生赛道端，我们认为科技化系统将作为助力新业务开展的实用工具，赋能产品设计、获客、用户数据沉淀等全业务流程。
“谁来做”——头部物企主导，多方参与者共建生态。静态成本收益视角，我们认为管理规模是决定物企能否自研、自建科技化系统的关键要素，头部物企方能在有效时间内收回自建成本；动态竞争格局视角，我们认为头部物企在资源投入、线下运营管理经验、尾部市场触达等方面具备优势，未来头部物企或将主导平台建设，互联网公司、科技硬件公司等为其提供技术支持、硬件供应和产品补充，多方共建科技化生态。
“往哪走”——“广义市占率”概念强化、物理边界进一步打开，头部物企竞争壁垒夯实。一方面，我们认为未来头部物企有望以科技化为抓手打造“生态联盟”，向中小物企输出成套科技化解决方案，并在此基础上寻求更广义、更深入的资源整合与业务合作；另一方面，我们认为头部物企有望将大数据分析、AIoT平台建设等能力由社区场景逐步延伸至城市场景，进一步迈向“城市运营服务商”、打开成长空间。基于此，我们认为科技化建设有望在中长期维度上巩固头部物企竞争壁垒。
风险
头部物企科技化建设进度不及预期。
正文
物业管理科技化六大关键问题
问题1：物业企业正在进行怎样的科技化建设？
2018年以来，头部物业企业科技化建设逐渐提速。随着云计算、物联网、AI等技术兴起并走向成熟，采用科技化手段赋能传统产业渐成趋势，物业管理成为“产业互联网”落脚的传统行业之一；同时，2018年以来，多家头部物业企业登陆二级市场，资本的青睐为其科技化建设提供了充足弹药。时至今日，科技化智能化建设已成为头部物业企业的一大战略焦点。
图表1：2018年以来，头部物企科技化进程加速
资料来源：公司公告，中金公司研究部
图表2：头部物企将科技化置于重要战略地位
资料来源：公司公告，中金公司研究部
目前，物业企业的科技化应用以to-C住宅社区为主，可分为“企业数字化中后台”、“企业社区运营前台”和“面向业主端的社区服务平台”三大方面。整体来看，我们认为头部公司“企业数字化中后台”建设已较为健全，“企业社区运营前台”建设持续发展、磨合，“面向业主端的社区服务平台”的功能正不断迭代。
► 企业数字化中后台：赋能决策、管理全流程，提升企业精细化、集约化管理水平，打通企业内部的业务流数据。主要包括办公OA系统、客户关系管理的CRM系统、企业资源和供应链管理的ERP系统等。据克而瑞统计，目前约77%头部物企的内部数字化管理系统已较为成熟。
► 企业社区运营前台：技术赋能一线运营管理，以实现对内降本增效、对外提升业主体验。主要包括设施设备运维管理系统、一线员工调度管理系统、可视化数据分析及指挥中心等，全面覆盖“管物”、“管人”和“管事”。社区运营平台作用的发挥，有赖于完善的线下设备触点、多系统多业务流数据的互联互通，以及与一线员工工作流程的充分配合。
► 面向业主端社区服务平台：直接面向C端业主的智能化服务，包括基础物业服务与增值服务两方面。就基础物业服务而言，线上数字化服务（如业主APP、智能管家等）与线下智能化服务（如智慧安防、无感通行、智慧停车场等）互相配合，构成完整的智能社区服务体验；就增值服务而言，目前赛道建设和科技化赋能均处于早期阶段，但我们认为未来数字化工具或将成为增值服务开展不可或缺的要素。
图表3：To-C住宅社区科技化建设可分为企业数字化中后台、企业社区运营前台和面向业主端社区服务三大平台
资料来源：公司公告，中金公司研究部
具备相关资源禀赋的物业企业亦针对to-B、to-G场景进行了科技化建设。举例而言，万物云积极布局智慧产业园区，针对园区招商、运营管理、企业服务、社群互动等打造一系列智慧产品，满足园区内多种主体的需求；万物梁行[1]围绕智慧商办研发多款产品，以数字化工具赋能设施设备管理、能源管理、企业服务等；兴海物联为张家口奥运村提供智慧场馆工程服务等。
图表4：具备相关资源禀赋的物业企业针对to-B、to-G场景进行了科技化建设
资料来源：公司公告，中金公司研究部
问题2：物业企业科技化建设的目标是什么？
我们认为头部物业企业科技化建设有三大目标，分别是推动“提效降本”、助力“业务创新”和促进“生态整合”。需注意的是，我们认为科技化本质上是提升行业整体效率、助力物业企业业务延伸的“底层能力”和“实用工具”，而并非颠覆行业商业模式的变量。
► 推动“提效降本”：物业企业规模迅速扩张，有必要利用科技化工具以优化物管企业内部决策、运营流程，提升基础物业服务标准化、规范化程度，在提效降本的同时不以牺牲服务质量为代价，而是通过人力资源的优化配置，提供“更有温度”的服务。以碧桂园服务的“物业清洁机器人”为例，公司预计机器人的投入使用将提升约20%的清扫作业效率、未来替代约50%人工，且提升了清洁的精细度和质量，实现效率、成本、体验的同时优化。
► 助力“业务创新”：物业企业积极探索增值服务垂直赛道、开辟第二增长曲线，我们认为科技化建设能够助力其业务创新，为新业务模式跑通、实现市场化提供底层数字化工具。如雅生活服务收购家政服务公司“51家庭管家”后，通过线上线下结合的渠道促进引流获客，并沉淀获客渠道、用户画像、服务后反馈等数据，以科技化工具赋能业务全流程。
► 促进“生态整合”：我们认为头部物业企业正逐步构建覆盖多元增值服务赛道、面向B端、C端及G端客户的业务生态，而科技化建设将促进不同场景、不同业务线之间的数据打通，促进生态整合，以释放更大的生产力。
图表5：物业科技化建设的三大目标
资料来源：中金公司研究部
图表6：科技化建设有助于同时优化效率、成本与体验
资料来源：中金公司研究部
图表7：碧桂园服务研发并投放使用3款物业清洁机器人
资料来源：公司公告，中金公司研究部
图表8：雅生活服务利用科技化工具赋能家政服务
资料来源：公司公告，中金公司研究部
问题3：科技化改造后的物业企业会成为什么形态？
我们认为长期中，科技化建设有望全方位重塑物企形态，实现全场景智能化、数据贯穿打通、以及人的赋能与解放。具体来看：
► “场景”：基于生态平台的全场景智能化。我们认为未来物企将在集成式生态平台的基础上，不断打磨适配更多业务场景的智慧化产品，构建一体化、智能化的“未来社区”。
图表9：我们认为“未来社区”有望实现全场景智能化
资料来源：公司公告，中金公司研究部
► “数据”：空间与人的数据得到充分挖掘与应用。我们认为“数据”是物企科技化改造中的核心资产，而数据量小、数据分析能力不足、各系统间存在“数据孤岛”等则是当下痛点。往前看，一方面基础算力算法不断优化，IoT、边云协同等技术更新迭代，物业科技化系统架构兼容性提升；另一方面随着物企社区增值服务、城市服务等业务发展，数据触点不断丰富，我们认为物管企业有望全方位采集空间数据与用户数据，并实现数据“收集 – 处理 – 分析 – 应用”闭环打通。
图表10：对数据的充分挖掘与利用助力物业公司解决科技化痛点
资料来源：中金公司研究部
► “人”：赋能人、解放人。我们认为科技化建设将为物业管理这一劳动密集型行业中的“人”带来重大变革：从工作内容上看，科技化改造将有效减少员工机械性、重复性工作的耗时，为其留出更多时间提供直面业主的“有温度”物业服务及其他增值服务；从工作报酬上看，科技化改造能够节约、替代部分人力，以实现人均工资的提高。长远来看，我们认为工作内容和工作报酬的变化将提升物业服务从业者的职业尊严、社会地位，为行业吸引更多优质人才。
图表11：我们认为科技化建设能够有效“解放”一线业务人员的劳动时间
资料来源：克而瑞，中金公司研究部
图表12：华为与兴海物联合作推行“3-3-3运行管理模式”，实现人工释放
资料来源：兴海物联官网，中金公司研究部
问题4：谁在参与物业行业的科技化？未来物业科技化由谁主导？
目前物业行业科技化建设的参与者主要包括四类：头部物业管理公司、平台型互联网科技公司、垂类科技硬件公司和第三方物业科技化公司等；参与到科技化建设的方式主要分为三个层次：底层技术研发、生态平台构建和线下场景产品落地。
► 底层技术研发：主要由平台型互联网科技公司进行。目前物业企业科技化建设涉及的技术主要包括AI算法（图像识别与处理、智能决策等）、云计算（SaaS软件研发、应用的基础）、IoT技术（终端数据采集、互联互通）等。这些技术大多已经成熟、并在多行业多场景实现落地，因此物业科技化的底层技术架构主要由互联网科技公司直接搭建。此外，部分头部物企与平台型互联网科技公司共建研发实验室，利用自身场景数据进行技术的针对性优化，如碧桂园服务自2018年起与腾讯共同进行智能安防AI算法训练。
► 生态平台构建：头部物业企业主导；部分与平台型互联网科技公司合作共建。“开放式生态平台”向上集成多个科技化产品与应用模块，并为其提供数据支持、分析能力等；向下沉淀业务数据与用户数据，构建生态闭环。我们认为生态平台的建设是物业科技化的核心能力之一，头部物业企业多选择自主构建相关能力（如万物云的星尘空间操作系统、碧桂园服务的天石云平台等）；亦有部分物业企业选择与科技公司合作共建平台，以利用其成熟的技术架构（如兴海物联与华为合作打造星启物联平台）。
► 线下场景产品落地：头部物业企业自主研发、外购相结合；中尾部物业企业接受输出。我们认为头部物业企业多选择自主研发与C端服务场景密切相关的软件产品，以实现科技化切实赋能线下运营，如碧桂园服务的“天石运营云”、旭辉永升服务的“永小乐”员工APP等；对于重投入的硬件产品（如智能门禁、智能安防摄像头等）、标准化程度较高的中后台数字化工具（如OA系统、ERP系统等），多直接向相关垂类公司外购。就中尾部物业企业而言，由于其资源投入能力不足，多选择购买头部物企、第三方物业科技公司或平台型互联网公司提供的全套解决方案，或是选择性地购入模块化数字工具。
图表13：我们认为物业科技化建设分为技术、平台和应用三个层次
资料来源：公司公告，华为地产数字化白皮书，中金公司研究部
图表14：生态平台案例——万物云“星尘空间操作系统”
资料来源：公司公告，中金公司研究部
我们认为未来物业科技化建设或将由头部物业企业主导，其他参与方与头部物企合作共建生态。对于各类参与者的相对优劣势与其在科技化建设中的角色，我们总结如下：
► 头部物业企业：头部物企多背靠头部开发商母公司，能够实现持续科技化资源投入；线下管理规模大，拥有充足的科技化“试验田”；线下运营管理经验丰富，科技化产品设计、运营端具备优势；此外，物管行业高度分散，中尾部物企科技化投入能力较低、科技化诉求简单，头部物业企业出于行业整合、生态圈构建等目的，相对其他参与方更有意愿触达尾部市场。基于头部物企在资源、产品和市场化等方面的优势，我们看好其主导物业科技化建设。
► 平台型互联网科技公司：此类参与方在技术研发端具有较强壁垒，通常负责底层技术构建和更新迭代。但在具体场景应用端，由于物业科技化落地场景较为碎片化、且高度重线下运营，互联网科技公司自建整套解决方案的成本相对较高；同时，物管行业中尾部企业数量众多，我们认为互联网科技公司向其输出解决方案的收益不算高。因此，相比于自主进行物业科技化建设，我们认为此类参与方的更优选择是：1) 与头部物企合作共建生态（如华为与兴海物联合作）；2) 投资头部物企以布局该赛道（如腾讯近年来战略投资多家物企）；3) 选择性地向物业企业输出轻量级、模块化数字工具（如阿里云打造碧桂园服务专属“钉钉”）。
► 垂类科技硬件公司：此类参与方在智慧社区硬件（主要为安防设备、通行设备等）的研发投入、生产制造等方面具有较高壁垒，通常作为物业企业的硬件供应商。此外，部分硬件科技公司亦与物业企业合作，以硬件为切入点共建科技化解决方案，如海康威视与万物云成立智慧安防合资公司“万御安防”。
► 第三方物业科技公司：此类参与方不依托开发商或物业企业、为独立第三方创业公司（如锋物科技等），相比物业企业，其先天具备互联网思维“基因”，反映到顶层战略规划、产品设计和迭代升级等方面可能有一定优势。但如前文所述，由于物业科技化“重运营”的特点，第三方物业科技公司往往选择与头部物企合作、或收购中小物业企业以拓展自身线下落地场景；部分第三方公司亦与头部物企“分层次”共同进行科技化建设（如在物企智能硬件基础上部署轻量化功能模块）。
图表15：整体而言，我们认为头部物业企业在物业科技化建设方面更具优势
资料来源：中金公司研究部
图表16：我们认为未来头部物业公司将主导物业科技化建设
资料来源：中金公司研究部
问题5：从物业企业成本与收益的角度，如何看待科技化？
基于当下时点物业企业一般性的科技化实践，我们对物业企业科技化成本、收益进行了静态模拟（仅考虑中短期内情形，不考虑长期技术迭代、应用场景延伸等）。
► 成本端可分为总部开支和项目开支，其中总部开支包括研发团队工资（我们假设研发团队人数将达到100人左右）、外购软硬件开支等；项目开支主要包括科技化产品的安装、运维开支等（根据物业企业当前时点实践，我们假设单项目一次性安装开支约30万元）。
► 收益端主要包括对内降本增效、对外产品输出两部分。降本增效方面，我们认为科技化建设将通过提升服务品质、提供线上缴费工具、智能催缴等手段提高物管费收缴率；通过节约公司中后台人员（如财务、人事等）、降低设备损耗等方式降低销售管理费用率；并通过机器赋能人、替代部分机械化岗位（如保洁、绿化）等方式节约一线员工数量。对外产品输出方面，我们认为头部物企有望向资源投入能力不足、科技化诉求相对简单的中尾部物企输出完整解决方案或模块化工具，从而获取一定收益。
► 对应到利润端，在基础物管费不提价的情形下，模拟分析结果显示科技化建设将助力物管企业利润率维持在相对稳定的水平（图表17）。
模拟分析结果显示，只有头部物企（规模前20名）能够在较短时间内收回自研科技化系统成本，高投入要求或将为头部物企的科技化能力构筑壁垒。我们估计头部物企的科技化投资回收期在3年左右，腰部物企（规模排名21-100名）的科技化内部赋能收益无法在5年内覆盖其成本，若考虑潜在的第三方输出收益，投资回收期在4年左右；尾部物企（规模排名100名以后）的科技化收益无法覆盖其成本、且亏损逐渐放大，我们认为其将成为“被输出”的对象，按需向头部物企采购科技化产品。
图表17：在人力成本持续上涨、基础物管费不提价的情形下，我们的模拟测算显示科技化建设将助力物企利润率保持稳定
注：根据前20名头部物企的一般情况进行假设
资料来源：公司公告，中金公司研究部
图表18：我们的模拟测算结果表明，头部物企能够更快地收回科技化建设成本
资料来源：中金公司研究部
图表19：以碧桂园服务为例，我们估计典型试点项目通过科技赋能秩序和工程等岗位能够实现每百万平米约37位员工的节约
资料来源：公司公告，中金公司研究部
问题6：科技化的下一步发展方向如何？
我们认为未来头部物业企业将以科技化工具为触角，与中小物企共建生态联盟，“广义市占率”概念或将强化。目前碧桂园服务、绿城服务等头部物企已实现科技化模块工具或整体解决方案的对外输出（图表20）。但我们认为相比短期的输出变现，科技化建设对行业更深远的影响在于业务边界的延展与“朋友圈”的构建：随着增值服务赛道建设不断完善，科技化平台或将成为增值服务中接入流量、集成数据、优化业务的“基础设施”；而头部物企在输出科技化工具的同时，有机会在增值服务方面与中小物企建立合作，将中小物企增值服务业务整合接入自身系统，从而共建“生态联盟”。我们认为碧桂园服务开发并输出增值服务SaaS“园点通”等，正是“生态联盟”建设的雏形（图表22）。
图表20：部分头部物企已实现科技化工具的对外输出
资料来源：公司公告，中金公司研究部
图表21：科技化助力头部物企增值服务赛道建设、打造“广义生态联盟”
资料来源：公司公告，中金公司研究部
图表22：碧桂园服务以社区传媒业务为起点，打造增值服务SaaS生态圈
资料来源：公司公告，中金公司研究部
我们认为龙头物企科技化建设的物理空间或将进一步打开，从“社区”走向“城市”。技术端，我们认为头部物企或可将智能安防监控、AIoT平台建设、大数据汇聚与处理等能力由社区场景迁移至城市场景，逐步参与到“城市大脑”的建设中；业务端，头部物企以市政环卫、老旧小区改造等为切入点，积极拓展城市服务业务，我们认为科技化工具与服务相结合，或将助力头部物企向“智慧城市运营服务商”发展，进一步打开成长空间。
图表23：智慧城市产业图谱
资料来源：中国信通院《智慧城市产业图谱研究报告（2020年）》，中金公司研究部
图表24：远洋服务与智慧建筑服务商北智建成立合资公司，共同助力智慧城市建设
资料来源：公司公告，中金公司研究部
图表25：头部物企积极参与老旧小区智慧化改造及运营，并逐步切入更广阔的城市智慧化建设
资料来源：中国政府网，公司公告，中金公司研究部
[1] 万科与戴德梁行与2019年成立的合资子公司，万科持股55%，戴德梁行持股45%；万物梁行专注商写物业管理，截至2021年6月底服务项目超过1,900个
文章来源
本文摘自：2022年3月2日已经发布的《物业行业观察二：物企科技化实践与方向》
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