解读“不拘一格”的网飞 -- 基于自由与责任的新型组织

“只是做得称职的员工也得拿钱走人，我们要为这些岗位招聘明星员工。”

 

“按市场最高价支付工资，鼓励员工参加竞争对手公司的面试，了解自己的市场价格。”

 

“没有休假制度与追踪考核。”

 

“永远保持坦诚。身为领导者，不能让你的下属对你的决策感到不解和诧异。”

 

。。。。。。

 

如果有一家公司有以上这么酷的文化信条，你会认同和动心吗？

 

可能很多人会表示怀疑，但是如此般反常识的企业文化却促使创新不断涌现，造就出了一个市值超过2000亿美元的公司—网飞（Netflix）。且它的快速崛起颠覆着全球影视行业的运作模式，在国际信誉研究所（The Reputation Institute）2019年度全国排名中，网飞获得了“全美最受推崇公司”第一名。

它是怎么做到的呢？谜底就揭示在《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》一书中。

 

《不拘一格》是网飞第一次讲述自己组织逻辑的书，它的英文名为“No Rules Rules（没有规则的规则）”。作者是网飞创始人兼CEO里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）和欧洲工商管理学院（INSEAD）教授艾琳·迈耶（Erin Meyer）。

 

两位作者通过案例和具体的步骤向我们展示了如何把网飞打造成为世界上最富有文化特色、最具有影响力的公司的过程，同时揭示了把自由与责任融合在一起驱动创新的秘诀。

 

《不拘一格》其实是一个关于企业文化和组织管理的最佳范本。组织文化对组织的生死存亡至关重要，其积极变革可以带来显著的效果，对此已有很多管理案例进行过证明。这本书展现了以人才为中心的企业管理与文化建设是如何能够最大化地驱动创新的，是积极的组织文化驱动高绩效的最佳范本。

 

那么，创始人里德·哈斯廷斯所强调的网飞文化独特之处是什么呢？简言之，“人才重于流程”、“创新高于效率”、“自由多于管控”。他认为正是这种非常独特的企业文化能让网飞“不断成长，并随着整个世界、随着客户需求的变化而变化”。

 

当然，作者也给出了学习网飞文化并从中受益的路径，整本书的大部分内容都围绕组织如何通过“提高人才密度”、“引入坦诚文化”、“取消各种管制”三个步骤展开，它们彼此之间相互促进，不断尝试并螺旋式上升。

 

反复迭代以上三步，每一步实践都能让下一步成为可能，下一步的推行又在巩固上一步的成果。这样一来，企业就必然走向一个人才密度不断提升、创新不断涌现、效率不断提升的正循环。

 

01

增加人才密度

对于为什么把支付行业最高薪酬给员工作为高绩效文化的核心这一问题，网飞的逻辑是：一名卓越的创造型员工比数名只是胜任的员工做得更多，花得更少。

 

支付行业最高薪酬、用自由吸引高价值人才从而产生巨大影响、强化高绩效的企业文化。简言之：与对的人一起工作，建立富有创新精神和自律精神、具有自由与责任的企业文化，而不是依靠流程进行管控。

 

为此，网飞会根据市场价格对每一位员工进行年度薪酬评估，按照取代他们所需花费的标准支付薪酬，尽力加薪挽留有可能被开出更高价格的其他公司挖走的员工。

一般的商业认知中，更加人性化的组织很难成就巨大的商业目标，因为规模到了一定的程度就需要各种程序化的、流程化的组织逻辑来平衡由规模而产生的复杂性，这也是为什么大多数公司的成长都会伴随着员工自由度的降低与公司日益官僚化的原因所在。

 

网飞的文化价值则告诉我们：强调流程使更多的创造性人才与高绩效人才流失，这样的公司很难对变化的市场需求做出反应，终将在痛苦中被碾成明日黄花。

 

所以，关键点在于：人才密度的增速要快于企业复杂程度的增速，与更多高绩效员工共同成长而非制定各种规则，凭借员工自律而使业务得以灵活展开，避免混乱的同时又能激发创造力。

 

那么，自由是绝对的吗？ 

 

网飞也给出了它的答案：首先，和“言论自由”一样，“工作自由”也是有限度的，对于财务以及黑客窃取用户信用卡信息等不可挽回的错误，道德、伦理以及法律问题等，必须要有制定相应的规则。

 

那么，什么是好的流程呢？

 

那就是它能帮助好的员工完成更多的事情，相反，坏的流程力图防止那些本可以弥补的错误。

 

网飞同时增加人才密度与自由度，在成长的同时把规则减到最少，用创新涌现和超高绩效回应了那些认为“自由与责任无法兼顾”的质疑。

 

02

提高企业坦诚度

网飞鼓励坦诚文化，认为“如果你与同事有不同意见，或者是有好的建议却不说出来，就会被视为对公司不忠，因为你本可以为企业提供帮助，但你却没有这样做。”网飞不仅提倡反馈，还提倡持续反馈和及时反馈。

 

为了帮助员工学会正确地给予和接受反馈，艾琳·迈耶教授总结了网飞的经验并提炼了4项准则，她统称为4A反馈准则，具体如下：

 

（1）提供反馈

1. 目的在于帮助（Aim to assist），即反馈的目的必须是积极的。反馈不是为了发泄和重伤他人，也不是为自己捞取资本。

2. 反馈应具有可行性（Actionable），即你的反馈必须说明接收人可以做一些什么样的改变。

 

（2）接受反馈

1. 感激与赞赏（Appreciate），即当我们收到反馈时，要有意识地反抗为自己辩护的本能，问问自己应该如何以开放的心态对待反馈，不生气、不辩护，且满怀欣赏和感激。

2. 接受或拒绝（Accept or discard），即你需要认真思考别人的反馈，不是需要你每条反馈照办，但有必要向反馈者真诚致谢。对反馈意见的处理完全取决于反馈的接收者。

03

减少管控

网飞文化准则的第一条就是“我们只招成年人”，这里的“成年人”是指对自己的行为负完全责任的行为人。网飞用一系列制度招聘了所谓的“成年人”，这样就可以废弃所有为了管控“不成年人”的制度，既节省了制度成本，同时也用自由赋予了“成年人”更大的责任感与创造力。

 

在这里，有两个职场约定俗成的要素被颠覆：

第一，网飞认为由于冠有同等头衔的人水平参差不齐，所以头衔在评估员工薪资方面没有太大用。

第二，员工上一年度的业绩成功与否是影响薪酬调整的重要因素，但不是唯一因素，还有一点重要的参考是外部的人力资源市场，网飞认为基于劳动力市场价格不断调整员工薪酬才是更好的模式。

 

网飞还有一点值得称道的管理方式--情景管理而非控制管理，即设定合适的情景而非试图控制员工，以取得最佳成果才是最好的管理。为此，网飞鼓励提供洞察力和理解力去促成合理的决定，因为高绩效员工如果很好地理解当下情景，就能更好地工作。

 

网飞强调组织成员“认同一致、松散耦合”

 

紧密耦合的巨无霸型公司会让想要创新的员工感到筋疲力竭，组织效率越来越低；

各自为政型的公司会让员工之间的协同非常困难，各部门之间彼此排挤、互相猜忌；

 

网飞选择的是“认同一致、松散耦合型”的文化，它认为全员需要清楚且全面地理解战略和目标，并在的基础之上进行快速合作，领导者适时进行临时协调，并且偶尔进行增进团队合作的战术复盘也是必要的。

 

网飞直言，平凡的同事和无挑战的工作扼杀了员工工作技能的提升，且高效的员工会通过积累经验、观察、内省、阅读以及讨论而得到提升。

 

所以，公司要提供的不是统一的职业发展途径，而是让员工身边围绕着优秀的同事，且面临巨大的挑战。它希望员工能够管理自己的职业发展，而不是靠公司来“规划”他们的职业生涯。

 

网飞认为，企业文化就是企业运作的方式。面对技术迭代，面对不同年龄层次的群体，网飞的组织文化让它抓住了不断成功的机会，支持快速创新以及卓越的执行力，支持高绩效员工进行有效的团队合作，同时避免思想僵化、玩弄政治权术、碌碌无为以及骄傲自满。

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《不拘一格》一书中所展现的网飞工作法都是环环相扣的，它们形成了非常独特和具有强大生命力的企业文化，并且还在不断地进化和自我更新中。

 

理解网飞建立自由与责任企业文化的内在逻辑，对于我们应对数字化商业时代的组织挑战有很大启发。正像阿里巴巴集团前参谋长曾鸣的推荐语中所述：

 

“未来组织最重要的挑战就是如何充分发挥员工的创造力的问题，网飞看似异类的理念很可能就是未来组织的主流，网飞就是未来组织的样本。”

 

或许每一个企业都需要思考：如何像服务客户那样服务员工，如何像提供给客户产品那样建造一个能够成就员工的组织。

 

END