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01 战略是组织智慧、集体共识还是老板独自拍板？ 通过两天的研讨，可能大家对战略有了不一样的认识。过去做战略，更多是在组织中有话语权的人，他们决定了组织应该制定怎样的战略。这两天是让大家体验如何平等地沟通来制定战略。 站在组织能力的角度来讲，战略最重要的是要形成组织智慧和战略共识。比如，华为的战略，最重要的特点就是它是组织智慧与战略共识的体现。当年要不要做手机业务，蓝军提出可以做手机了，任总反对；后来蓝军又提出可以做手机了，任总还是反对；经过几轮这样的提议和反对，最终达成了共识。 战略的讨论必须要有严肃性，战略决定之后，就要有权威性，必须执行。比如曾经的乐视，战略是由贾跃亭制定出来的，但战略执行是由下面的人来做的，当他们不清楚战略由来和战略意图的时候，执行就很难落地。 从老板的角度，贾跃亭并不知道战略在落地的过程中遇到了怎样的问题，也不没有找到办法去解决它，他关注的是乐视的战略故事是什么，这样造成了战略制定和执行的脱节，最终只能不了了之。 我们华夏基石的私塾班非常大的一个价值在于给大家提供一个平和的环境和氛围，让大家平等地对战略进行讨论，并最终达成共识。 02 战略是合适的选择，那没得选是不是战略？ 对任何一个企业来讲，选择做什么是容易的，而选择不做什么是困难的。 几年前，有一波关于华为和联想发展路径的讨论。华为和联想都是从贸易开始，但是华为从贸易开始，最后走向了自主研发，并最终获得产业地位。华为用十年时间完成了贸工技的转化，成为了技术领域的领航者。华为为什么走这样的道路？是因为它知道自己的战略意图和方向，这是基于企业家更高的事业追求而做的选择。当然，这个选择是困难的，比如华为也曾经面临房地产的诱惑，不过任总是有企业家精神的，他知道他想为这个世界带来什么，或者留下什么，所以他最终选择了这样的道路。 联想也是贸易出身，但是他们最终并没有在技术上有更多的投入，而是走向了多元化、资本化。华为和联想今天的局面，分别是由20年前的战略选择所决定的。 所以对企业来讲，要勇敢地选择和坚持自己的路径，同时也要勇敢地舍弃自己不想要走的路径。 对在座的很多企业家来讲，大家还有可选择的空间，但对于很多的企业，也许它们已经没有选择的权利。 很多企业在制定战略的时候，发现自己身处红海，已经没有选择的可能性。企业要清楚地意识到身处红海不是今天造成的，而是在多年前没有打造自己的竞争力造成的。因此，要避免落入选无可选的困境，企业需要将自己的短期战略和中长期战略进行结合，并且要将短期战略和中长期的战略进行区分，短期战略解决的是如何生存的问题，中长期战略解决的是形成势能和持续发展的问题。 03 战略是独特的成功之道吗？ 对于战略，企业往往会有一些疑问：是不是所有同行在进行外部扫描时，所获得的信息都是一样的？友商分析出来的行业特征和自己分析出来的行业特征是不是一样的？同行的战略是不是一样的？或者把我们的行业分析和战略选择隐去公司主体，是否会觉得这份报告是行业内哪一家的战略都没有违和感？ 如果我们分析出来的行业特征和发展信息是这样的，那只能告诉你，是因为战略没有做对。确实行业大趋势等信息是一样的，但是每一家企业看待的视角是不一样的，对它的分析和加工也是不一样的，所以形成的战略应该也是不一样的。 04 同行的战略洞察都一样吗？ 企业做战略，不仅是信息搜集，更多的是对信息的分析、加工和处理，最终得出结论。如果没有分析、加工和处理，所有企业得出来的战略就是一样的。正是因为有了视角的不同、对信息解读的不同，造成同样的信息，有的人能抓住风口，有的人不能。比如现在全球都面临着塑料污染的问题，有的人就看到了这样的机会，然后去做可降解的塑料，那这会不会成为风口？不同企业家的判断也是不一样的。 三、四两个问题，我们放在一起用案例说明一下。比如我的一个客户，他过去是做火锅的，随着家庭规模的缩小，有很多人不愿意在家里做饭，或者有的时候想在家里做饭，但是买食材、清洗等等，不是特别方便，他就看到了这个趋势，做出了小包装的、即食的快手菜，解决了人口少甚至单身家庭的吃饭问题。现在他已经在全国有很多的连锁店，自己形成了一个风口。 如果大家在商业环境中发现了这种情况，就可以借助风口，也可以形成自己的风口，最终形成业务模式的创新，这样在做战略的时候就不会那么辛苦。 企业战略要回答的是竞争中的战略选择问题。迈克尔･波特把战略分成三种类型：差异化、成本领先和聚焦战略。企业可以基于产品构建自己的战略，也可以基于客户构建自己的战略，也可以在竞争的环境中形成自己的战略。从我个人的经验来讲，还可以形成系统化的战略。系统化战略的两个典型案例是IBM和华为，它们主要体现在系统化的解决方案，让客户对企业的服务产生依赖，这样，客户就能进入到企业服务的系统中来。 那企业是不是要进入战略的内卷？不是！企业可以进入战略的重构。比如百果园，它本来是做水果零售，承诺三无退货，比如你吃了水果，觉得它不好吃，依然可以退货。为什么它有这样的底气，能够构建出这样的商业模式呢？是因为它把水果产业链做透了。比如葡萄，它对甜度有要求，对生长环境有要求，并且每一株葡萄树结的葡萄数量也有要求。如果生长期不够，或者挂果的数量多了，都达不到百果园的要求。还有草莓，它是一种特别容易坏的水果，所以在运输过程中，对包装、冷链的要求极高，没有产业链上的管理和提升，是不可能获取竞争优势的。 当百果园有了这样的供应链优势之后，它其实形成了一个管道，不仅可以卖水果，还可以卖月饼，甚至可以卖其它的消费品。 通过百果园的案例，希望大家思考，自己企业所在的行业有没有可以进行战略重构的可能性。 05 战略是一部有场景有情节的战争片，洞察与设计是割裂的吗？ 现在很多领域都在进行重大的技术创新，大家所在的行业可不可以和技术结合起来，实现新的产业机会？ 另外，需要关注用户痛点。在所有的痛点中，如果能够用创新性的方式解决，我们可能就能获得新的战略发展方向，最后，形成自己独特的生存之道。 比如，我一做地板的同学，他原本做的是家庭地板。在全民健身的时代，他发现自己的家庭地板和很多运动场馆的地板是可以有交集的，因为都是地板。所以他就想如何让自己的家庭地板渗透到运动场馆中去。他的解决方案是对产品进行重构，首先加强产品的质量，他告诉我，他的产品放在场馆里边，可以实现300年都不坏。 这还只是一小部分，最重要的是，他把自己的业务从产品改造成了解决方案。比如，他认为，一个场馆的运动空间是可以进行数字化改造的，包括运动馆的人数、灯光、空气温度、人流的速度等都可以通过数字化进行分析处理，最后看出哪个区域的灯光需要调亮，哪个区域的温度需要调高或调低。 当场馆里边一个人都没有的时候，灯就会自动关掉，甚至他可以把安全出口的指示灯嵌入到地板中。这样，即使场馆如果突发断电、火灾等情况，安全指示灯仍可以指引大家逃生。 从这个案例可以看出，尽管他做的是传统产业，但是他把技术进步、数字化，以及他所看到的客户痛点，全部整合起来，形成了新的商业模式。 所以战略制定，非常重要的一点是是否具有发现客户痛点的眼光，并且运用适度的资源把它解决掉，这是做战略最核心的秘诀。 很多企业在制定战略的时候，做了很多的分析，但是没主题，没方向，没结论。企业在做战略时，首先要明确战略主题是什么，当然这个主题可以不止一个。把主题找出来之后，顺着主题去识别市场，去寻求答案，然后再决定是加强还是放弃。 战略要有场景、有故事。就是要知道究竟想攻的是哪座山头，让部队用怎样的武器，如何布局最终拿下山头。 如果没有这样的故事框架，就意味着企业对战略没有系统的解决方案。如果战略能讲出故事，就说明对战略的考虑比较周全，如果讲不出故事，说明战略还欠些火候。 另外，很多时候我们是坐着、靠感觉找战略，感觉这是对的，感觉那个是错的，但其实做战略不能靠感觉，而是要必须深入一线，我用林彪的故事来说明。 林彪是个性格比较孤僻的人，比较喜欢一个人待着，但是他洞察能力非常强。辽沈战役期间，他每天最喜欢做的事情就是听军情汇报。每天晚上7:00开始，倒坐在椅子上，对着战略地图听军情汇报。这个过程中，每天的战况信息会非常详尽地传递给他，包括今天缴获了多少俘虏，多少枪，多少车等等一系列数据。听完之后，第二天他就又坐在战略地图前琢磨，琢磨下边的仗怎么打，这个琢磨过程就是我们说的洞察过程。 辽沈战役最后怎么取得决定性胜利呢？很重要的一点就是林彪通过军情数据，识别到前一天打的那个地方是国民党的指挥部。他是怎么识别出来的呢？就是通过几个关键要素信息：那个地方缴获的短枪、手枪比长枪多，小车比卡车多。通过这样的数据，林彪判断出那是国民党的指挥部，然后命令全部力量压上去，消灭对手，取得胜利。 洞察是一种高人必备的能力，但是这种能力不是完全不可以训练和培养的。既要有输入，也要有深度思考。而深度思考是能够把信息和要素做相应的关联，并实现逻辑上的贯通，获得洞见。当然，洞察也与个人特质、悟性强弱有关。 企业制定战略就是要回答：你的山头在哪里？有哪几个竞争对手？这个山头有多高？要用什么方式打？需要怎样的资源？如果这些问题都回答不了，那战略就无从谈起。所以，战略必须要能完整而真实地讲出故事，只有这样，才能激励你自己，也才能激励其他人。 06 战略解码与战略分解是不是一回事？ 最后，战略必须完成闭环。很多企业在制定好战略之后，就是一部分分给A部门，一部分分给B部门，一部分分给C部门，但是，如何让他们保证能够完成呢？很多领导，甚至老板都心里没数。 因为老板不知道要完成这样的战略，需要什么样的资源，需要用什么样的方式去完成，所以，最终只能寄希望于下属很努力，或者通过制定激励政策牵引他去完成。不管是哪种，组织都是被动的，没有掌握主动权。 为什么会出现这种情况呢？就是因为组织仅仅做了战略的分解，并没有做战略解码。战略解码是要知道战略落地到完成的整个过程，它的路径、资源和方法都是什么。 战略解码是控制过程，比如要让营销拓展50个客户，但是他现在只有两个人，按照一个人能拓展十个客户的经验值，那就需要给他再配三个人。同时，还要决定这三个人必须什么时候到位，需要具备怎样的条件，这个完整的过程才叫战略解码。 只有做了战略解码，路径才会变得清晰。如果没有战略解码，整个的路径就变得不可捉摸，整个的过程也不可掌控，最终难以落地。 （文字整理 / 编辑 薛冬霞） |
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