泰勒是个哲学家 不夸张地说,过去差不多二十年时间我都在想一个问题,绩效是怎么发生的?去年在新年报告会上我和大家报告过我的认识。我说把薪酬资源和“关键绩效发生点(important thing to be done)”进行匹配,绩效才会发生。绩效是由动作驱动而发生,人是被未来的东西激励。 提到动作的意义,我们不得不提到科学管理的鼻祖泰勒。为了做好这次演讲,上午9点到12点半我一直在看泰勒的传记,以便有更多的认识来做这个演讲。这本传记在中国买不到,在美国也很难买。我花了几个小时,再读这本书还是有很多收获。比如了解到泰勒的家庭出身以及他和钢铁厂的负责人之间的亲戚关系,他有动力去把钢铁厂做好,也有点理解了他后来为什么会提出“利益共同体”这个概念。泰勒做过机械工程师,发明了蒸汽动力锤子,做过工头、车间主任,后来他又做过咨询师,他的经历让他可以从机械师和基层管理者的双层角度会思考如何做好管理。 因为自身的经历,泰勒对很多人力资源管理问题研究得很细,比方说一堆煤,要用多少铲铲完才是合理的。但是如果我们把泰勒看成是一个钻到煤堆里的智者,就太小瞧他了。泰勒是一个哲学家。他思考的铲煤的事情涉及到两个哲学问题。第一,一个虚幻的整体(目前还不存在但是未来会存在的目标、如铲完这一堆煤,赚100元)与完成这些目标的具体动作(铲煤、装车、推车、运送和卸车等动作)之间是什么关系?这就涉及到整体与个体的关系,认识与行动的关系。第二,认识世界的核心是分解能力。分析能力决定了一个可能的整体需要多少必要的动作去支持。第三,每一个动作,一定都有一个最优标准存在。人类生存存在一种最优效标准,或者最幸福的标准。他认为世界这个整体(totality)是由task elements(要素)构成的:在动作被完成之前,整体永远不会到来。泰勒探讨的是人类运转的规律:虚幻的目标靠实在的动作去定义。
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科学管理:不强调“积极性加奖励”,而强调完成任务的节奏大概是2001年的时候,到武汉邮科院做一个研究项目。当时对方给了100万元咨询费,经费比较充裕,所以我邀请了我们学院好些老师一起研究。甲方是武汉邮电科学研究院。他们当时想做一个人力资源系统。那时是2001年,我刚到人力资源教研室,有一些理论偏好,想把理论做得更扎实一点。我看的人力资源管理书教给我们一个观点:工作研究是人力资源管理的基础。工作由两个内容构成,一是任务清单,二是能力清单。我想把这个基础打牢一点,就不断去访谈,不断发问卷,试图搞清楚该企业的工作任务到底包含哪些内容。发了很多问卷,但我感觉收集上来的信息是不全面的。然后就去做访谈。一个访谈要一个小时,我们访谈了400个人要400个小时。但是我还是感觉困惑。假如企业有1000个岗位,假定每一个岗位包含10个小的任务要素,那这个企业在整体(totality)上就应该有一万个任务要素。但是我们仅凭访谈和问卷,有些问题很难判断:第一,怎么知道它的总任务是一万个?第二,怎么知道这一万个任务是哪些?是否被我们全部收录到任务或者动作清单中去了?第三,如果收集不全,还有20%的GAP时,我们如何弥补这个缺陷? 以上问题里面有一个根本问题,就是我们在工作说明书中建议的任务清单是否包含了所有应该被完成的任务(everything ought to be done)?这个问题其实很大。如果建议的职位说明书中只包含了60%的工作任务,那这个企业的管理就一定会经常处在很多事情没有人做的境地。如何解决这个问题呢?当时其实没有什么办法解决,项目要交付了,我们没有时间了。因为时间不多,我们就琢磨着如何用最简单的方式解决这个问题,怎么解决?我提了这样一个想法:如果要把一个企业的任务搞清楚,首先要知道任务的源头在什么地方。当时我认为任务可能有三个来源。一是流程任务,比如,我们大学的运转,你要教学、批改作业、发毕业证,这些是流程任务。二是临时性任务,领导临时安排你去做这样或者那样的事。三是战略任务,你要向一个新的方向去。 我把任务分成这样三类,在交付给客户的工作说明书中,在任务描述那一栏,我用了这个格式:战略任务、流程任务和临时任务。同时我把这些认识写到了在2003年出版的薪酬管理教科书里。但是,这个认识没有理论支撑。比方说都有谁研究过这个问题,他们是怎么研究的,得出了什么结论,我当时都说不清。 为了寻求对这些问题的答案,过去二十年来,我就不断地去看书、时间与思考。一开始是看有关工作分析方面的书,在阅读过程中,引发了我对另外一个问题的兴趣。什么问题呢?绩效驱动力。RobertKaplan与David Norton在平衡计分卡里讲到绩效驱动力。他们认为考核的时候不能只考核结果,还要考核达成结果的措施。达成结果的措施就是绩效驱动力。我很好奇什么是驱动力,后来发现驱动力就是动作。如果你把动作做到位了,这个世界就运转了。 为了搞清楚上面提到的那些问题,我开始逐步阅读泰勒的一些书或者介绍泰勒的书。在我上面提到的泰勒的传记里有这么这么一个观点:to analysis is a big thing,即分析是一个大问题。我第一眼看到这句话就眼前一亮。分析就是分解,把一个大任务切割成很多小动作。泰勒是一个分析大家,而且他有他的哲学,一个大块的东西不把它分解开来不可能被做完的。在嚼完每一口饭之前,你不能完成吃饭这个总目标,也就是在完成具体动作之前,“吃完饭”这个幸福的目标是不存在的。顺带说一句,催小孩吃饭的时候,不要说”你快点吃”,最好说”你再吃5口吧”。每吃一口,对孩子来说,就接近“吃完”这个整体目标一点。我们最好也不要说,快吃完,妈妈给你奖励。而要清楚地知道,一碗饭大概要吃几口才能吃完,你把握这个节奏,鼓励孩子一口一口地吃完。管理的核心是鼓励被管理对象按照一个绩效标准完成该完成的动作,而不是在未做分解、对动作并没有数的情况,做出许诺:只要你努力工作,我就给你很多奖金。这不是科学管理,这是最传统的管理。科学管理不鼓励积极性加奖励的模式,而鼓励正确的节奏。
动作在管理中处于中心地位 有很多人说在知识时代,动作研究真是老古董了。我不这样认为。所有的创意都要通过动作才会产生结果。这几乎是小孩子都知道的一个常识。任何东西要产生结果必然经过动作,动作与结果之间没有空隙,容不得任何管理措施。创意更多的是在脑子里,它怎么被执行?如果不被执行,创意又有何用?所以,创意和结果之间一定有一个连接的方法论。这个方法论是什么?2013年,我在彭剑锋老师举办的报告会上报告过,我认为创意和一般的传统动作只是形式上的差别,本质上都是运动,都是动作,也遵循动作原理。动作离结果最近。 最后,与大家分享关于动作研究的一些大家的说法。 心理学家威廉·詹姆斯,经常会被认为是经验主义者,他相信做动作可以产生结果,不相信太多的思想,而思想本身就是动作的一种类型。他讲过一句话:“你以为你是在运动,其实你不过是被人推动而已。”从他的理论可以分析经验与动作的关系。 泰勒认为科学的管理就是任务或者是动作管理,scientificmanagement= Task management=Action management。 萨特的观点是to be is to act,要存在就要行动。如果要生存,行动是第一位的。你要存在,就要去做;你做,其实就是想占有。在他的书《存在与虚无》的第四部分,有一个cause—intension—act—end组成的系统。这个说法很漂亮,说激励其实是一个系统。他把这个体系搞通了,从意识到动作到结果是打通了的。 海德格尔说,在拿锤子的人眼里满世界都是钉子。我们是在用锤子钉钉子的过程中发现了锤子和钉子的用处。我们通过操劳(dealing with)发现世界(目标)。 皮亚杰在《结构主义》《认识发生论》《儿童心理学》里都说过类似的观点:每一次行动都是一次结构构建的过程,行动是第一性的。 回到我的主题:动作在薪酬管理和绩效管理中,处于中心地位,即action base HRM就是以动作为基础的人力资源。其实人力资源管理分为两个方向,一个方向是动作,一个方向是动机。你把动作搞清楚了,动机搞清楚了,合二为一就可能理清人类怎么有效率地运转。