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“明确使命和责任”是华为干部管理的首要问题，如果干部们没有明晰的使命与责任，即使每个个体都很努力，但是团体看起来就会是在做布朗运动，效率很低，内耗很大。干部的使命和责任是以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。 华为干部需要肩负六大使命与责任，具体如下：
华为干部标准代表公司干部队伍的基本要求和整体期望，回答“我们到底需要什么样的干部”的问题。华为过去二十多年里，在干部标准实践方面留下了一系列足迹，如干部任职资格标准、干部八条准则、干部九条、干部四象限、干部四力等等，最终在2013年发布了一套标准化的干部选拔标准，直到今天，这套标准的架构仍贯穿在华为选拔、使用、培养干部的主脉络中。 具体包括以下四个核心内容： 践行企业核心价值观是衡量干部的基础； 品德与作风是干部的资格底线； 绩效是必要条件和分水岭； 能力是持续取得绩效的关键要素； 经验是对能力的验证。 华为非常注重干部能力培养，主要从以下几个方面： 1、通识培养：有管理潜力的人才通过基层实践选拔出来后，将进入培训与实战相结合的阶段，此时公司会提供跨部门跨区域的岗位轮换和相应的赋能培训。 （1）循环轮换：在实战的干部培养中，华为学习美国航空母舰舰长的培养机制，关注干部的“之”字形成长，注重干部的岗位循环与轮换。关于干部的岗位循环与轮换华为创始人任正非是这么解释的：“比如搞概算、合同场景，只需要少部分人跨全球使用，但要求多数人能跨区域使用。为了培养一支有实践能力的队伍，我们才流动。我们只会给可能上航母当舰长的人进行循环流动；其他职员不需要海外经验，也不需要流动。职员族固定下来，干一行、爱一行、专一行。所以不是为了干部成长去流动，而是你成长了，就给你流动机会。” （2）赋能培训：干部的赋能培训由华为大学承担，主要包括项目管理青训班，从骨干到管理者的转身培训，干部管理高级研讨班三类。项目管理青训班的核心是学习“管事”，是以拉通端到端项目管理和经营为主要培训目标；从骨干到管理者的转身培训的核心是学习“管人”，旨在帮助学员完成从骨干到管理者的转身；高研班的主要目标是通过组织学员研讨公司核心战略和管理理念，传递公司管理哲学和核心价值观，帮助中高级干部实现“术”向“道”的转变。 2、专项辅导：对于关键岗位的干部，如果管理跨度比较大，华为还会单独为他们做新干部上岗的90天转身辅导计划。 （1）角色认知：角色认知是新干部上岗的必要步骤。在新的管理岗位上，新干部对于要承担哪些关键角色，为了履行好这些关键角色应该展现哪些关键行为，以及为了支持这些行为要提高哪些能力等等都要有一个清晰的认知。 （2）“转身”：在90天内，新干部会被分配一位导师以外的管理教练，教练作为的本次转身计划的辅导者，将帮助干部适应新岗位，助力高绩效的达成，最终实现“转身”成功。 （3）任前管理：90天之后，新干部要带着工作成果参加任前审视的会议，展示在过去的90天里他和团队做了什么，带来了哪些改变，创造了什么价值，以及未来的业务策略。
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