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【按】这是2004年在江苏威特集团公司期间写的工作日志，也是后来在温州工作期间涌现出“的时间链”的思想萌芽阶段。春节期间，和老同事见面，听说这个公司已经清算了，很是感伤。如果能一直坚持在那里，企业会不会是另外一个命运？也有些将自己看高了。 BOM一直是ERP的基本构件，也是传统工业的重要管理基础。后来的实践表明，传统的BOM观念是钳制ERP效能的有效杀手，演进的BOM如何支持业务？这篇工作日志说了大概。定单的控制过程是从客户询价开始到订单完成交付的过程，过程的有效性、经济性是需要做充分的保障。如何科学调用那些已经甄别出来的流程？这大概是后来温州工作期间关于“能力单元”与时间链的原型。 2004年11月3日 BOM：演进的物料清单 先前在资料中一直听说，设计BOM、生产BOM和工艺BOM的说法，并没有清晰地感受到它们的区别。最近的工作体验中感觉到了它的差异。 在设计阶段，会产生许多基本定式的产品构成数据。这些数据是运营的重要参照；相对于一个具体订单来说，其中的许多数据还要做相应的调整，这样就涉及到采购、成本、内部资源配置，以及生产工艺等方面的变化，也说是对原来的工艺要素及过程进行了全面的修订。这就会影响其他订单的处理，实际上工艺BOM是有相当大的变化。 而生产BOM在实际管理工作中应该比工艺BOM简约许多，对于生产管理来说，每个细节都非常重要，但是在计划监测中，只能把主要精力放在易出问题领域，所谓80/20原则，也就是一般情况下管理少数的零件，这些大部分是可以形成瓶颈的。 对BOM的清晰表达，是生产顺利的重要保障。 2004年11月16日 定单控制过程 最后，实际的处理方案是以订单为中心，也就是从订单的确认前到交付完成之后，到售后服务环节，以35个控制点相串，实际涉及54个支撑型流程。相当一部分流程还没有条件完全进入控制系统，或者进入的成本太高，或者根本没有必要进入。当然，企业的进步也不可能坐等万事俱备的，所以如何串通好多个支撑业务流的“宏观”信息，从根本上保证单个订单的完全受控，实在是万不得的大事情。调查发现许多差错的形成多半是沟通不及时，不全面引起的，做一个在权限支配下的视图，显得更加迫切和重要。 就一个订单来说，它在单据处理各阶段的标志性环节就有：信用证处理，技术参数确认，实物样品确认。预付款确认等等，生产环节有紧急采购确认，生产进度专项类处理，库存匹配等等，这些一旦处理到位就会让组织内部的沟通成本降到最低限度，从而让订单在受控中完成循环。 每一个环节的操作过程就是一个支撑性流程，诸如人力资源等等则是底层的支撑因素了。 和谐生产方式连载部分文章索引 |
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