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校长们好，如果你所在的学校限定在这样的一个场景中：学校发展得还不错，有四五十年的历史，有一定的文化积淀，老师们基本能在各自岗位上守好“一亩三分地”。但是与理想状态还有很大的差距，组织活力不够，老师们开始出现职业倦怠，尤其是面对越来越不确定的未来，组织存在持续增长的风险。为此，你想启动变革来改变这一局面。 那请问，变革路线的起步，应该怎么做？ 如果和很多组织一样——先是搞调研，掌握情况，拟定改革方案；接着和中层管理者们个别谈话，力求统一思想；再开全体大会，公布改革方案；最后实施、督促、检查……你就会发现，存在两个问题： 第一，你想启动变革的组织是有自己传统的。有句话说得好：“你眼中的问题，其实是别人的解决方案。”无论在你眼中，组织的现状如何，它都是从自身多年来的传统中生长出来的，都是某些问题的现实解决方案，都有它的“原生合理性”，不能贸然改动。 第二，组织中的每一位教师都是他所在领域的专业人士，对工作有着自己的理解，也形成了一套在现有制度下比较可行的方法，这就决定了变革不太可能用行政手段和领导权威来统一大家的思想。 认识到这两个问题，就不难理解组织变革中经常会出现的现象了：新校长雄心勃勃地启动变革，费了九牛二虎之力来推动，结果却令组织陷入了混乱，最后不得不“翻烧饼”，改回去。这导致的后果不仅仅是变革失败了，组织未来的变革空间也被封死了。我看到过很多学校，校长们常常感到烦恼，为什么那些资深教师总是对变革不太看好，也不够配合呢？殊不知，他们已经经历过很多次变革启动时的“雄心勃勃”，也积累了变革折腾一阵基本都会不了了之的“经验”，于是，他们并不想再趟浑水。 既然多数组织的做法不可取，那是不是就没法启动变革了呢？ 当然不是。 2007年8月，李希贵48岁，已经是全国闻名的教育改革家，有近20年的学校“一把手”经验。他走进十一学校担任校长，在这所有着4000多名学生、500多名教职工的学校里，他是怎么启动变革的呢？
不直接宣布启动变革 先总结过去的成功经验 暑期战略峰会，是十一学校每年的例行会议。 但是这一年，前任校长还没有退休，李希贵是以主持人的身份参加会议的。 会上，李希贵没有发表讲话，也没有描绘什么宏伟蓝图，只是把66名骨干教师分成8个小组展开讨论。 讨论主题是十一学校的成功基因，也就是建校55年来，学校靠什么走到今天。与以往会议的小小不同是，李希贵指导大家用鱼骨图工具来开展讨论。鱼骨图是日本管理大师石川馨发明的管理工具，它看上去就像一根鱼骨，鱼骨上长有很多鱼刺，通过这些鱼刺，可以看到各个因素原因之间是如何相互作用的，从而分析事物形成的根本原因。  变革工具：鱼骨图 鱼骨图是一个非常好用的分析工具。不同鱼刺所代表的维度可以简称为“人机环料法”。人，就是人员，指的是组织中的成员，在学校里就是教职工和学生。机，就是设备，指的是组织的硬件条件，在学校里就是校舍及相关设施。环，就是环境，指的是组织外部的政策环境、关系环境、舆论环境，等等。料，就是原料，指的是体现组织价值的产品，在学校里就是课程。法，就是原则和方法，主要指的是治理体系、组织结构、制度机制等。归不到“人机环料法”中任何一项的，可以列入其他。 十一学校在进行成功因素提取时，就是从鱼骨图的“人机环料法”切入进行梳理的。比如，大家在“人员”这个维度上深入分析后逐一列出同事之间的关系、师生之间的关系、合理的教师梯度结构、优秀的校长、较好的生源、教师小循环或大循环教学等都是学校得以成功的优势。再经过讨论和提炼，最后大家形成共识，优秀的校长、一流的教职工队伍、逐步优化的生源等是学校“人员”方面的成功因素。用同样的方法，老师们还对其他几个维度作了分析。 就这样一连几天，李希贵都带着大家画鱼。老师们一边画一边讨论，有时候争得脸红脖子粗。会议休息期间，大家碰到一起，问得最多的一句话就是：“你们组画了几条鱼？” 随着鱼画得越来越多，讨论也越来越激烈，各种问题也逐渐浮出水面：过去55年最有价值的事是什么？学校持续发展的关键任务有哪些？老师和学生在学校发展中起了什么样的作用？设备、设施是如何支持学校发展的？影响学校发展的关键问题是如何得到解决的？教师和学生是什么样的状态？学校有哪些流传下来的故事和仪式？等等。 最终，老师们总结出了十一学校的七大成功因素，分别是：优秀的校长、一流的教职工队伍、先进的理念和共同的价值观、充满活力的体制与机制、逐步优化的生源、良好的硬件与资源，以及不断的改革创新。 为什么李希贵要让大家总结过去的成功经验，而不是简单明了地直接宣布变革启动呢？ 这里有两层用意需要校长们意识到： 首先，一定要把变革设计成“成功之上的成功”。也就是说，大家过去已经干得很好，因为未来要更好，所以需要一起来梳理、总结和反思，而不是目前存在很多问题，只有变革才能解决。这在一定程度上消除了大家的防备或抵触情绪，毕竟，没有人会愿意带着对过去的否定感受走进变革的。 其次，变革是在尊重传统基础之上的自然生长，而不是要割裂传统，重新来一套。这一层用意就是在进一步向老师们释放友好的信号。 当然，总结过去的成功经验还只是第一步。李希贵还带领大家用鱼骨图提炼出了学校未来6年持续发展的关键成功因素。 为什么是6年呢？一般来说，教育领域相对稳定，变化不是很大，设定6年调整一次的周期，既可以给组织中每个人以确定性，又能帮助组织主动创造持续成长的新可能性。 十一学校之所以这样做，一是因为大家已经对以往的成功形成了共识，那么成功之上如何更成功，需要找到新方向；二是鱼骨所代表的“人机环料法”是帮助大家排查组织整体状态的脚手架，在画鱼骨的过程中，组织中的很多问题会暴露出来。 比如，在十一学校，“料”，也就是课程这个维度显然是薄弱项。要实现每一位学生“全面而有个性的成长”这一育人目标，没有课程这个“原料”的支撑，肯定不行。再比如，“环”，也就是环境这个维度也是需要重点考量的，因为全球化和数字化趋势会越来越显现，培养什么样的人才才是适应未来社会发展的需求必须放到议事日程上。 这样一来，通过“人机环料法”的鱼骨图工具把暴露出来的薄弱项或者需要进一步支持的发展项确立起来，就让学校未来需要发展的重点浮出了水面。经过热火朝天的讨论，学校未来6年的八大关键成功因素确定了，分别是：教师、机制、国际化、课程、生源、经费、数字化、改革创新。 其实，当这些词出现在会议室白板上时，就已经为后来十一学校做的那些被同行称道的变革埋下了种子。 
梳理具体的行动纲要 让变革成为大家的事 让过去和未来的成功因素在骨干手中诞生，这一点非常重要。但对于启动变革来说，这还远远不够。要让骨干教师的讨论成果，进一步变成全体教职工的共识，还有很长的路要走。 2007年底，十一学校召开了教职工代表大会（以下简称“教代会”），全体教职工加入了讨论。教代会一开就持续了56天，期间一共收到各类建议684条。 将这些建议进行分类、提取和整合，就形成了学校战略、培养目标、组织结构、教师、学生、师生关系、课程、教育教学、管理等15个板块，再经过激烈的讨论，把老师们的建议确立为每个板块的具体条目，这样教代会最终就形成了《北京十一学校行动纲要》（以下简称“《行动纲要》”）草案。这份《行动纲要》用15章、100个条目对学校到底提倡什么、反对什么，怎么定义成功、如何看待失败等，做了清晰具体的界定。 《行动纲要》是十一学校里程碑式的文件，从中可以看到，这场从2007年起至今已经延续了14年时间的持续性变革，是怎样从一开始就形成共识的。 不过，并不是有了《行动纲要》，变化就会自然发生 。为了让老师们将《行动纲要》与最日常的教育教学行为联系起来，学校还抓住了两个关键杠杆，把2008年确立为课堂成长年，把2009年确立为课程建设年，用连续两年的时间来实践和试行《行动纲要》中的价值体系。 在此过程中，老师们把《行动纲要》中的很多条目打磨成了通俗易懂、方便大家记忆的原则，比如“课堂是学生学习的地方，是学生的舞台，而不是老师展示自我的地方” “师生关系是教育质量的基础，如果你讨厌学生，那么你的教育还没有开始，就已经结束了”，等等。这些都说明，老师们已经开始用价值体系引导自己的行动，反过来也用自己的行动诠释着价值体系。 此后，北京市十一学校又经过两次暑期战略峰会和两次教代会的讨论，最终在2009年底的教代会上，以97.4%的赞成率表决通过了《行动纲要》。 值得注意的是，通过这样的讨论、实践、再讨论，《行动纲要》在正式表决通过时，就已经成了几乎所有教职工的共识。那个时候，很多老师会把《行动纲要》的小册子放在办公桌上最醒目的位置，经常拿起来翻翻，对照一下自己的日常行为。 经过长达两年的时间，十一学校未来的图景，在每一位教职员工的心中逐渐清晰起来，整个过程用变革理论来解释效果的话，就是既发展归属感，又自然生成了紧迫性。至此，每一位教职员工其实是自己亲手拉开了变革的序幕。 今天当我再回头看十一学校变革的启动过程，对每个校长来说有两个非常重要的启发值得关注：第一，变革不是从天而降的新事物，而是在传统上持续生长。第二，变革不能从上到下地来自于权威，而只能来自于平等的共识。这个过程有点像助产士的工作，把大家已有的想法“接生”出来，让每一个人都认为变革是自己的事。这个“热身运动”做得越足，后面花的时间就越少、代价就越小。
与关键人建立稳定关系 并让变革“顶天立地” 看到这里，你可能会产生一个疑问：难道这两年，作为校长的李希贵除了主持会议，就没干什么其他的事吗？ 当然不是，他把大量时间花在了两个重要的“抓手”上。 第一个抓手，是发现关键人物并与他们建立连接。 发现关键人物其实并不难，难的是当有些关键人物在变革之初并不是支持者，甚至是站在对立面时，该怎么去应对？ 校长们一定要意识到，无论变革看起来多么理所当然，组织中都会有人与你的看法不一致。而且，总有人认为，“一把手”的位置本来应该是他的，他为此已经等了很久。当然，这样的人不会表现出来，甚至还会躲着你，你应该不由分说地把这样的人列入关键人物。 光列入还不行，还要与这些关键人物建立联系。举个例子，十一学校的暑期战略峰会都是在校外封闭召开的。住酒店时，李希贵从不住单人间，而是每次都和一位关键人物同屋，以增加和关键人物的接触机会，了解他内心的真实想法。 需要注意的是，关键人物并不愿意始终处在一个受人帮忙、被人同情的位置，他往往是强人心态，所以，要真正与他建立相对持久而稳定的关系，领导者可以反过来，以求得他的帮助的方式，让他从心理上反客为主。 李希贵经常举富兰克林向竞争对手借书的例子。一位议员因为政见不同，当然也因为富兰克林占据了他心仪的位置，对待富兰克林的态度很不好，甚至还公开辱骂他。而富兰克林的高明之处就在于满足了对方自以为很重要的心理需求。他给那位议员写了一个便笺，大意是听说议员的图书室里藏有一本很特别的书，很想借阅几天，一睹为快。议员就把书借给了富兰克林。一个星期后，富兰克林还书时，附上了一封感情真挚的感谢信。一来二往，两个人最终成了朋友。 回过头再来看李希贵怎么当校长，他在日常工作中还养成了每天上午走动式办公的习惯。他会有计划地主动走到关键人物身边，倾听他们对变革的各种建议，或者有心设计一些需要他们帮助的事。 比如，每天他都会在不同的教室里停留几分钟，一方面了解一下师生的状态，另一方面遇到没有课的学科主任或者青年骨干，正好聊上几句。十来分钟的交流时间，有时候可以了解到关键人物近期的难言之隐，有时候又能针对一个尚在酝酿中的新设想听听对方的意见。 李希贵以这样的方式与关键人物交往，慢慢地这些人就不再躲着他，甚至主动来到了他的身边。而当他们真正走近身边时，作为新校长的李希贵就安全多了。 管理学经典理论研究表明，作为领导者，一般只要确定了组织中20%的关键人物，与他们建立起良好的关系，就能使他们成为撬动变革的重要力量。他们的惊喜、感悟会通过平日的闲谈和交往传递给更多的同事，带动越来越多的人加入变革。 不过，如果你想成为一个坚守长期主义的领导者，那么变革只是在组织围墙内打转转的话，你就会发现，员工们内心的价值感认同还是会缺一口气。所以，李希贵启动了第二个抓手。 第二个抓手，是赋予变革更高的立意。 当时，《国家中长期教育发展规划（2010—2020）》（以下简称“《规划》”）正在起草。李希贵是《规划》制定项目组的咨询专家，因此能够第一时间获悉中国教育未来10年的发展走向。 《规划》里有一句话叫“培养全面而有个性的学生”，这是国家确立的新时代育人目标，和十一学校当时正在梳理的未来6年的战略行动是高度一致的。李希贵把这样的信息及时传递给老师们，大家一下子就振奋起来。他们体会到“把十一学校建设成为一所受人尊敬的、伟大的学校”并不是一句口号，而是实实在在可以够得着的目标——“我们是在为国家未来10年的教育发展提供学校样本”。 这个抓手的运用充分体现了十一学校在领导变革过程中始终遵循的重要原则：“顶天立地”。所谓“顶天”，是要在国家发展的重大战略中找到自己的位置；所谓“立地”，是要扎根于学校的现实状况。 有了这两根支柱做保障，这场变革就会给每个人带来可行性和价值感。
尊重原先的经验 在势能中争取支持 我有很多次和李希贵校长谈及2007—2009年十一学校变革启动的这段过程。他说，变革能够顺利展开，还有一个因素不可忽视——新老交接过程保持变革的势能。的确，启动变革的通常是继任者，从前任手中接棒，很多时候会不可避免地改变他之前的一些做法。 那么，继任者应当怎样处理和前任的关系，怎样关照到他的感受呢？ 通常情况下，组织会留出一段“空窗期”，美其名曰“适应一下组织文化”，让新老领导平稳过渡。但这样做的本质是给组织运转按下了“暂停键”。暂停期间，人们会争相揣摩着新领导的风格，比较着新老之间的差异，甚至试图站队。所有的注意力都集中在议论人上，而不是在干成事上。 但是，发生在2007—2009年十一学校的这次变革启动，却让人深切地感受到：这不是一次换挡，而是一次接力。前任校长在向前跑动的过程中，交棒给了继任者；继任者也是在平稳接棒的过程中，积极推动自己这一任的变革。 就拿暑期战略峰会和教代会来说，都沿袭着学校历来的做法，但把议题内容设计成共同编制《行动纲要》。在最初的几次会议上，依然由老校长做报告，李希贵担任会议主持人，将最大的比重放在让大家共同提取以往成功基因和历史文化传统上，但所有这些又都为继往开来，确立面向未来6年的学校战略做了扎实的奠基。这样一来，所有人都被卷入到思考变革的心流之中。 李希贵多次跟我讲，他后来十多年的变革，之所以能有成绩，很大程度上要归功于前任校长打下的底子和交接时期对自己的支持。这是他和十一学校的幸运。 后来，我在参与其他学校的变革时，也多次提醒那些新上任的校长们：一定要看到传统的优点，一定要尊重原先的经验，一定要争取到前任校长的支持。 作家安东尼·圣艾修伯里曾说：“如果你想造一艘大船，不要召集人们去堆积木料，也不要向他们布置任务和工作，而要激发他们对浩瀚无垠大海的向往。”领导者总是希望统一大家的思想，以为这样才能保障变革的顺利进行。但李希贵却说，不要奢望统一思想，但力求实现统一目标。 思想是人的自由意志，目标则是人的价值认同。十一学校花了两年时间富有耐心地启动变革，就是为了让大家统一目标、达成共识，让组织中的每个人都清楚“我们要到哪里去”，并完成“我们是否愿意同行”的价值确认。这样，变革就不再只是领导者的一己之愿，而是成了大家共同的事业。 作为校长，你是如何开启一场变革的？请把你的经历告诉我。如果重新开启一场变革，你可能的顾虑或担心有哪些？欢迎你把经验和困惑告诉我，我们一起探讨，共同成长。 （此为沈祖芸老师的“学校组织变革”专栏第一期，本专栏将在云智库平台上同步更新） |
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