不尴不尬的本土咨询行业

在当今，管理咨询已不再是个新领域。职场、外脑、管理咨询，对于大多数成型企业来讲不敢说司空见惯，但与组织发展渐成不可分割的趋势，已越发显现。在多数的国企体系中，管理咨询甚至大行其道，已完全介入组织发展变革的实践中，以笔者二十多年的咨询从业经历来看，相比早期的市场认知、经营环境来看，“我辈们”真的很欣慰。

据不同的机构统计，自本土第一家管理咨询机构诞生到今天，大致是有了30-40年的行业发展光景，应该讲不论是社会贡献，亦或是自身发展都有了翻天覆地的变化，特别是在十三五、十四五、国企改革等国家方略的建设潮中，咨询业务比比皆是，极大地促进了行业的发展及社会的影响力。但如果我们以一个已有几十年发展历程的行业视角去看待的话，似乎又有些一言难尽的味道……

首先说明本人笔下的咨询业仅限于管理咨询领域，观点看法也仅限于置身其中的从业经历，纯属个人观点，如有认同，实属巧合、万分感谢！

尚未进入主流视野的江湖地位

本土咨询公司自出生之日起，大都白手起家，依借鉴加融合创新逐步形成自身的运营特点，继而汇聚资源形成自己的品牌影响力。几乎纯野生的成长方式，但在高速发展的经济大潮中，自然也集聚了一定规模的客户群体，只是客群级别、体量多以成长性组织、或者大集团的二三级下属公司为多，其服务级别及社会影响，尚在一定的“小级别组织”范围内，在有些政府级别或大型集团的一些相关采购上，本土咨询机构基本不被纳入视线中。甚至国家级一些相关的行业管理机构，也对本土咨询机构的实际能力所知甚少。这也就造成了很多重要行业、重点企业的咨询业务，首选基本是国际咨询公司。如果仅从市场化角度，这无需争议，毕竟本土咨询机构需要靠自身的优秀去脱颖而出。但如果我们的项目方是政府机构、金融、军工、科工等领域呢，以今天国与国竞争的全面思考，谁能否认咨询是有国籍属性的？因此及早培育并提升本土管理咨询行业的成长发展，不仅仅是时代发展的需要，更是国家战略的需要。

其二，以今天的管理咨询公司数量、从业规模、服务领域等因素看，虽已基本成型，但尚缺行业统筹管理：无行业标准、资质规范，甚至缺失主管机构，仅依靠企业的自行成长或少数行业协会来推动的话，行业成长将明显失去时代契机。尤其是在参与较大型业务的市场招标中，基本是自带资质，一些招标机构甚至在有些环节上借鉴或采用的是工程类咨询的资质要求，这种行业尴尬已屡见不鲜。因此当务之急，本土管理咨询公司从根本上看至少先需要一个 “身份证”，进而如律师、会计师领域的行业管理、资质认定、标准统一的国家体系认定，从而迈向行业的秩序性发展阶段。

内在动力影响组织升级

说完外部环境，我们再看看企业众生像，不谈那些光鲜亮丽，如果以成长趋势看，本土咨询公司出现超大型的领军企业，尚需假以时日。有位同行曾写过这样一句话“整体来看，本土咨询公司普遍有目标，但缺乏支撑其实现的标准和关键技能，同时，无法通过引导、激励和监控以保证做出正确的决定”……尽管此话有些绝对，但也基本道出了本土咨询企业发展的症结。目前崭露头角的本土管理咨询公司、成品牌规模化映入视野的，最多不过五六十家，其后是数万计的中小咨询公司（培训公司），虽各有起起伏伏，但大都在各自的序位上存在发展，即便头部的数十家机构，尽管袖舞翩翩，行业弄潮手段频频炸现，但规模体量或行业份额却依然波澜不惊……如果说一个行业的崛起，一定要有大企业崛起出现的话，当下领先的本土企业似乎都任重道远，就目前看，彼此的业务总量、业务模式、专业能力、激励模式大多雷同，甚至在近十年的发展中，谁也拉不下对方，各自的市场份额也基本没有爆发式的增长。排除众多客观因素，笔者认为，企业发展模式单一、内在机制缺乏升级成为成长制约。

本土咨询机构的发展模式基本为两种：平台模式、结构模式。就反映出的运行现状看，按平台模式发展的咨询机构规模偏大、影响较高，但数量较少；结构模式的组织较为传统、数量较大，多数靠明星式的带头人带动组织发展，但因发展机制所限，企业的规模循环往复，体量基本固定在某一级别上。两相比较，很显然，平台化模式更利于企业发展，因为规模、案例、组织赋能都能更好的支持咨询组织响应更多的社会需求，尤其是在社会竞争、资质征信越发规范的商业体系下，大体量的公司资信、案例积累更容易获得需求者信任。

再者，以今天的咨询生产力来看，知识型员工的数量，依然是组织发展的核心，也就是说，有多少智慧的脑袋，产生多少合格的咨询成果，因此平台云聚，能快速造就企业规模。那么问题来了，平台模式就能造就“中国的麦肯锡”吗？笔者以为，所谓的平台模式，其背后的实质是合伙人机制。应该讲，现行的合伙人机制大同小异，多以分摊公司费用、分享个人业绩受益为原则，此举对于初期提升组织规模、聚沙成塔起的作用功不可没。很多大型咨询机构，由此诞生，并一骑领先。但随着社会的发展，市场竞争的加速，企业面临的发展问题一次次的升级，因此贴近核心产业、持续服务并解决企业发展的核心问题，是本土咨询公司进入主流社会地位的关键，更是行业龙头强势崛起的关键。而这种能力，对于大多数咨询企业来讲，不亚于一场技术革命，因此，仅靠半松散形式的平台管理模式、仅靠经济利益的收益分享，可以做规模，但实难做强大。

缺乏组织化、战略性的布局与投入，大部分的合伙人，都会在赚快钱的驱动下发力，久而久之，服务能力低下，基本也就远离了产业主体。而大型咨询企业的缔造，又何仅仅是技术创新一项所涵盖，尤其是知识服务业，专业升级、知识管理、体系研发、品牌运维、公共关系等等职能的升级管理，需要的是组织更强大的统筹管理能力，其更精细化的专业分工与协同，需要的不仅仅是与时俱进的专业能力，更需要的是一定体量的组织投入，因此已经习惯于现有合伙人机制的咨询经营群体们，又能安稳多久？反观国际咨询公司的深耕与投入、一大批具有实体企业（阿里、腾讯、华为等）陆续加入咨询竞争行列，也许有一天对手以一种全新的管理咨询方式欣然吃下所有我们认为他们不屑一做的小订单，于时，就不仅仅是尴尬了……

因此，建立新型的合伙人机制、有计划、有步骤的设计“中长期”激励模式，是突破发展的基础。过高的一次激励，虽然有效地激发了经营业绩，但在组织“基础性底蕴建设”上必然存在着透支现象，甚至形式主义。打铁需要自身硬，本土咨询公司的成长，虽在客观上需要方方面面的因素，但自身的使命感依然是发展量级的瓶颈。虽说发展模式千变万化，但一切来源于机制，也需要咨询领袖的情怀，在高质量、持续发展的今天，咨询业同样需要“任正非”式的大佬，相信咨询人，更相信本土咨询公司的未来。

作者：张伟，北大纵横资深副总裁