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【这是十多年前在一家速食米线工厂给领导的一项整体建议，十多年了，现在的管理已不是原来的管理，现在的人也不是原来的人，但细看一下，发现，这篇文章还有那么一点作用，原文分享。】 经过多年的摸索和积累，我们厂生产管理尤其是生产现场管理其实已慢慢成型，但仍有一部分不能达到要求，还有一部分执行不到位，造成生产管理仍存在很多问题，生产管理仍需要改善。 管理其实就是组织有限的资源以达到最佳的效益，管理的过程就是资源整合的过程，下面，我从管理资源方面，也就是人机料法环信息时间方面，说说我对生产管理的建议和看法，供领导参考。
一、人尽其才，稳定员工，建立优秀员工的发现与提拔机制。人是管理资源中最重要也是最活跃的因素，管理有很大一部分其实是对人的管理，人的合理使用，人尽其才，能给企业带来丰厚的效益，建立优秀员工的发现和提拔机制，也为企业的长远发展做出足够的人才储备。 那么，怎样合理的用人，怎样使人尽其才呢？ 首先，完善生产部组织架构，使每一级每一个人都有属于自己的工作平台，从而更好的发挥自己的能量而为生产服务，为保证生产稳定，我们目前生产部的组织架构在运行良好的情况下整体框架不宜变动，但可作一些微调：1、汤料班（甲、乙）划归副主任管理，这样每个副主任就单班管理整个车间；2、河粉班划归包装班长管理，便于整个包装效率与损耗的管理与计算，这样以来生产部单班就只有三个班长（制粉成型、包装〈米河粉〉、汤料），而每个班长所承担的责任、工作难度和工作量也基本相当，有利于发挥班长的潜力；3、班长下设制粉、成型、包装、碗线、河粉、物料共十个组长，由此划分后，各组所承担的责任、工作难度和工作量也基本相当，故组长职务补贴认为统一调整到200元为佳。 其次，工作表现（绩效）切实与工资挂钩，加大主任对副主任、副主任对班长、班长对组长的绩效考核次数与力度，每日考核以书面形式公布，能者多拿分。同时，力争做到能者上，庸者下（但在这里有点矛盾，我们目前空缺的职位不多，“能者上”往往只停留在承诺上）。在此我对班长对员工的绩效考核提出一点看法：1、班长每日有一定的时间对本班员工进行考核；2、每周（正常生产）对每一个员工的考核不少于三次；3、所有考核应书面记录，并于次日在班前会上公布。 再次，建立培训机制，使我们每一个员工在我们厂都有学习提高和发展的机会，培训可以生产部内部举行，也可以公司组织，可以针对班组长，也可以针对员工，当然，也希望公司能有针对主任以上级别的培训。 最后，建立提拔机制（这里，主要指从员工中提拔），完善各种业余文化生活，不断发现人才，提拔人才，使每一位员工都能看到提升的机会。 二、机器设备的一级保养由生产员工完成。机器设备作为重要的管理资源，直接关系到安全、效率（成本）和产品质量，在目前我们机修采取分片包干的体制下，由一线员工完成机器设备的一级保养是完全可行也是必行的。 每一个机器设备都会有一个员工操作，那么该员工就是该设备的一级保养责任人，一级保养的范围包括机器清洁（内外部）、加油等，操作员工每日交接班时和生产过程中按要求对机器设备进行保养，在转班停机时配合机修进行二级维护（即转班或其它停机时，部分操作员工和机修一起上班），另当生产过程中机器出现故障，操作员工也有责任配合机修完成维修工作，机修也有责任指导员工一些有关机器设备的相关知识，这样就会使员工对机器的性能有所了解，更利于生产中各项操作。 三、加大各种原物料的管理力度。原物料的管理直接和损耗（成本）和品质相关，原物料的管理也是班长管理范围内的重要一环，但目前我们的班长（主要是包装）在这方面有所欠缺，亟待改善。 1、班长对本班所有的生产数据负责，班长加强对材料的管控，因材料问题产生差错由班长承担最终责任； 2、物料班负责来料、入库和各项盘点数据准确，物料发到现场时和各项物料盘点后找班组长签名确认； 3、各种不良物料和其它不良品及时按程序处理，原则上当天产生的不良品当天处理完成并及时将数据反馈。 4、班长及时掌握物料损耗数据并查找原因，原因查明后与操作有关的加强员工作业管理，与来料有关的及时向品管反映并上报当班副主任。 5、各班建立各项易耗品的使用记录，明确易耗品的使用责任人，对易耗品的使用进行控制，来料品质太次的及时向仓库交涉。 四、按作业指导书操作，按各项制度进行管理。尽快完善各项规章制度并切实执行，完善作业指导书使其能达到切实指导员工的作用。 班组长负责员工的现场培训工作（班长每日花在员工的现场培训的时间应该超过20%），班组长首先要自己吃透本班各岗位的作业指导书，熟悉本班各岗位操作，现场培训分两块：1、新员工培训，当新员工入职进行生产现场后，班组长就是新员工的第一位师傅，按作业指导书的要求手把手教会员工如何作业，教会员怎样操作才能最快的达到工作要求，同时要杜绝新员工形成不良操作的习惯，引导新员工正确作业；2、老员工在岗培训，这一点是很容易被忽视的一条，其实这点相当重要，员工在长时间的操作过程中，因各方面原因各项操作可能会偏离作业指导书，这时就要求班组长及时发现并立即给予指导培训，另外，当作业指导书有新的调整和变动时，要及时指导新老员工按新的要求进行操作。 当班副主任有责任抽查员工的作业情况和班组长的培训方法和过程，当班副主任应加强现场巡察力度，及时纠正员工的不良操作习惯，适时指导员工操作。 五、按5S要求做好生产现场卫生，创造舒适的工作环境。我们要确保产品质量，要做ISO，要做出口，5S都是必由之路，我们曾经做过5S（大家对这方面的理论和方法并不陌生），但并不算成功，未达到预期的要求，其实5S的关键就在坚持（第五个S就是维持），我们要继续做5S，要坚持不懈的做5S。 首先，各级管理人员统一思想，明确5S的重要性，并身体力行的去做，把5S作为一项日常工作来做，我认为班长每日用在5S工作上的时间应该超过10%。 其次，有步骤的引导员工来做5S，从本岗位做起，全员动手，共同创造我们干净整洁的工作环境。 再次，随时抽查，奖优惩劣，做得好的给予精神和物质上的奖励，未做到位的进行培训教育和处罚。 最后，加大宣传力度——这也是做5S的基本方法。 六、班长（副主任）及时掌握各种信息来指导生产。信息来自于各方面，有我们生产内部所统计的生产各项指标信息（效率、损耗、产量、产能等），有营销和品质部门反馈的产品质量信息，有财务部门提供的成本信息等等。 这些信息会及时反馈到生产，生产班长（包括副主任）应及时掌握这些信息，并多方面探讨所产生的原因（坏的有原因，好的也一样有原因），采取有效的措施来预防和补救，来指导我们的生产。 七、合理利用时间，提高生产效率。效率是生产所应控制的最重要的指标之一，效率的高低直接和成本相关，从而直接和效益相关，我们应充分利用我们的时间，人人有事做，时时有事做，杜绝现场等待和现场有人找不到事做，要合理去安排，用最短的时间，保质保量的完成生产任务，从而提高生产效率。
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