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1、组织绩效和个人绩效强关联：组织绩效的结果直接影响干部的达成结果，（区经与职能经理层级）干部的绩效目标制定时不仅包括承接上级组织或上级分解下来的组织KPI，还要关注本组织的重点工作的提升以及组织和团队的建设，整个部门绩效的达成情况，不仅影响到他本人绩效结果，还会影响到他所带来团队的奖金包、调薪包，甚至是下属团队员工绩效等级的比例，牵引所有员工都要关注组织整体目标。从绩效目标制定、分解到绩效考评全过程，我们要达到三个对齐的要求：其一，目标对齐：主管帮助下属聚焦正确的事情，其二：思路对齐：主管辅导下属将事情做正确，其三：激发下属主动挑战的热情。 2、责任结果和关键行为过程与考核相结合，正向考绩，逆向考事，考评相结合：我们坚持责任结果导向，而不是以能力与素质为导向，因为企业是功利性的组织，必须拿出满足客户满意的产品与服务才能持续获得收入，才能让企业生存下去，这是个长远的政策，所以必须要以结果为导向。但是我们对干部评价不能停留在业绩上，还要抓关键事件，逆向考事，事是事情的事，对每一个关键事件上逆向的去看，看他在这个过程中表现出什么样的关键行为，从而发现优秀的干部，或者是偶然亦或者投机取巧的干部，这样能够避免考核的绝对化，形而上学的意识氛围。 3、坚持分层分级进行考评，干部的结果也要满足正态分布，坚持赛马：干部也要分基层、中层、高层，我们要对基层干部和高层干部的要求是不一样的，基层要强落地、执行，他要盯中短期目标，中层要走出去，确保战役的胜利，中层要盯中长期目标，高层不仅要盯中长期目标，更要去做中长期的规划、布局方向，要做决策。所以不同的层级的重点是不一样的，分层评价才合理，其次，各层干部放在一个池子里来考，很容易出现排在后面的都是基层干部，因此为了公平公正，也需要分层分级来拉通。 同时每一层不仅要自己与自己比，还要与他人比，是一个相对的评价，坚持赛马，具体目标设计的逻辑是高层目标——人与标准比+自己与自己比，采用述职的方式，牵引其聚焦中长期目标，追求自我超越，大部分管理者与关键骨干员工——人与标准比+人与人比，牵引其你追我赶，争当先进；作业类员工——人与标准比，牵引其多劳多得，精益求精。 评价程序：首先是员工自评，然后主管初评（行使建议权，要收集周边关联岗位周边意见，和员工做初步考评前沟通，初评结果要在本部门公示），再然后上一级管理团队集体评议（行使审核权），最后提报公司级决策团队集体根据公司整体战略和目标评议决策，结果批准（行使批准权）。 所以，这样的考评机制是有明确导向的，这样就尽可能保障和牵引有才能的人能够自己打出来。这更是从组织的角度来设计的，一步步先从考核标准、尺度的公开到评价结果的公开，以此来对管理团队做一个牵引，逐步对管理团队的能力提升提出更高的要求。 人才激励是人才管理的关键，只有将人才激励到位了，优秀的人才会更加优秀，一般的人才会不断的被激发出潜力，也会变得优秀，组织才会持续健康的发展，首先我们要知道，人才激励是一个价值分配的过程，那么那些是可以分配的价值，我们要在组织权力、发展机会、经济利益都合理的设计成可以分配的价值，在设计上要将组织权力、发展机会设置成比经济利益分配更优先的位置。在激励方面我们坚持给绩优者加满油，要物质激励与精神激励双驱动，物质激励包括调薪、奖金和分红等，调薪的高绩效者幅度更高，调薪为A的干部可以是调薪是B的2-3倍，而调薪C的可能在短时间内是没有涨薪机会的，在奖金上，A与B的差距可以是几倍，C也可能没有奖金，在股票上，A有更好的配股饱和度，而C是没有配股资格，当把这些物质激励叠加起来，激励的威力就更大了，进一步体现出组织多劳多得的导向，在绩效考评物质激励上干部与普通员工差别不会太大，也许高绩效的专家序列员工可能比干部拿得多，精神激励方面体现在评优、晋升、发展机会等。在多元化激励方面，我们也要在薪酬包预留出相当的比例用来强化评优获得者，让被评优的员工更关注荣誉激励，同时还要重视颁奖仪式，甚至邀请家属来参加，以此来激励更多不同优秀的员工不断的脱颖而出。在晋升方面，我们要在职级薪酬上科学设计，让升官比发财不仅仅在晋升职级工资上有感觉，更将晋升挂靠到更多激励要素和发展机会上去，导向干部对晋升更关注，这样就更能导向干部培养的加速。 |
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