众所周知，任正非经常给华为员工发内部信，而这些内部信给不少人拿出来研究。这两年，让小野印象最深刻的就是，任正非大怒裁员这件事，他当众质问：谁裁掉了1100位PFC的？这种领导鼠目寸光！PFC（Project Financial Contoller）即项目财务经理，是协助项目经理进行项目经营管理的财务角色，支撑的项目经营活动包括概算、预算、核算、预测和决算等。PFC的定位相当于BP，他是连接财务和业务之间的纽带，在任总的眼里，“PFC做得好后，一、二年后可以做大项目CFO或小项目CEO”，PFC是华为高层管理的垫脚石，所以这些PFC大多是名校毕业生，是华为未来的接班人。结果一下子裁掉了1100人，这当然让任总生气：“突然几年前一阵寒风吹，不知谁裁掉了1100人，让我生气不已。不知是谁干了这事，心声上也不检讨，这种领导鼠目寸光。”很显然，无论是任正非本人还是华为，他们是非常重视PFC这个职业的，因为他们是当做CFO来培养的，而CFO是CEO接班人的最佳人选，可以说，PFC是CFO的垫脚石。在任总与罗马尼亚账务共享中心座谈会纪要中，他曾说过华为至少需要1000个CFO：“我们有将近140个代表处，70-80个系统部，每个都需要一个吧；我们有这么多条产品线，每条的产品线和子产品线，我们也需要吧；我们要施行项目管理制度，项目CFO也需要吧；我们的支持的平台也需要CFO吧；那么，是不是需要1000个？全部开放给你们的，你们谁能够勇敢地承担呢？”“我认为账务是公司的大管家，我想没有任何一件事情是你不可以管的。”“我们认为什么是称职的CFO？是CEO下台，CFO可以随时接任CEO，这样的CFO才是我们希望看到的合格的CFO。为了培养未来的接班人，华为招聘了大量外国名校毕业的博士、硕士来做PFC，最多的时候达到了1700人，结果一下子开掉了大半... ...华为如此重视项目财经队伍建设，主要是基于以下几个方面的原因。第一，项目对华为极为重要，项目是华为经营管理的基本细胞，项目管理是企业商业目标达成和战略实现的手段。可以这么说，华为的成功有赖于每个项目的成功。项目管理至少可以给华为带来以下几方面的益处：①缩短项目的周期；② 降低成本；③ 减少风险、增加价值；④ 提高企业的应变能力。项目财务管理可以在项目管理中发挥重要作用。第二，培养财务人员的大局观与全局视野。对华为财经管理来说，财务分工非常细，在总部平台的工作几乎都是片段式。片段式的工作虽容易做精，但很难窥探财务工作的全貌。如果想对财务工作的全貌有个了解，最好完整地参与一个项目，因为一个项目周期体现了公司业务运作的全过程。参加项目管理，能够让财务人员有全局的视野，能够让财务人员站在崭新的高度俯视公司业务运行的全貌。第三，帮助财务人员融入业务，更好地服务业务。业财融合现在业界提得很多，财务人员如何才能快速融入业务呢？任总为我们指明了三个方向：①参与经营分析；② 参与预算预测；③ 参与项目管理。一个项目相当于一个企业的小循环，能让财务人员在最短的时间内了解公司的业务运行。第四，对公司HR管理而言，可以孕育合格的财务干部。华为的CFO体系，就由项目CFO、作战CFO、平台CFO构成，项目CFO是CFO体系的基础。优秀的项目财务财务人员可以逐步走向各级管理岗位，如大项目CFO、小项目CEO、作战CFO、总部财务机关一些重要岗位的助手。首先，华为的财务体系已经形成了全球统一的会计核算与审计监控体系，具有绝对的全球财务系统的领先优势。任正非对财务的要求就是：财务如果不懂业务，就只能提供低价值的会计服务。因为没有项目经营管理经验的财务人员是不可能成长为CFO的。在华为财经体系的人员一定要在掌握自身专业知识的基础之上懂业务，主动从后台走向前台；时刻思考自己的岗位核心价值到底在哪里。要求确实不低，最近，华为财经正在招聘财经类人员，大家可以看看职责要求：但是待遇也不差，有网友晒出2021届春招offer：财经专员，起薪18000，有14-16薪！
华为的薪资由“工资+奖金+福利保障+长期激励+国际派遣+股票+TUP(虚拟股权)”构成，华为员工平均月薪为26557元，42%的员工薪资处于19K到26K之间；财经专员岗位硕士海归学历offer为21K*14-16薪；双非财经本科17K*14-16薪，外派的话总包50-60W；销售融资岗位硕士211学历SP价(14级)为21K*14-16薪，公积金按16K的5%交；另外，华为工资是按照面试成绩来的，不太按学校来发放offer；大家可能觉得只有高学历才能进华为，但其实华为财经不太限制985、211，每年都招聘很多江西财经大学、南京审计大学等院校的学生。据内部人士透露，2020年成功入职华为的江财本科学子有28个，2021年本硕学子加起来有50个；华为为员工缴纳五险一金(缴纳比例5%)，股票和TUP每年都会有分红；外派到海外代表处会有高额离家补助(1.2W-4W元/月)、艰苦补助(0-100美金/天)、探亲机票以及海外年休假，公司会提供食堂和免费的宿舍；此外员工也可以享受餐厅夜宵、项目奖金、标兵奖、专家补贴、疫情补助、节假日慰问品等；华为财经的入职员工会在深圳总部培养1-2年，然后有很大可能性外派到海外代表处，发展中国家还是发达国家都有可能；想要晋升，外派基本是必经之路；待遇是其中一个好处，更大的好处是与这样优秀的团队一起工作，其收获也是无限的。相对而言，华为内部的基础数据的质量是比较好的，亿财务分析为例，不会涉及到分析人员需要手动重新调整数据的情况。在这样的平台里，你会得到非常规范的训练，格局和技能都会得到非常大的提升。
公司和任正非本人都十分重视华为财务人员的培养，在理想的情况下，PFC在财务队伍中最懂业务，在业务队伍中最懂财务。PFC是CFO的摇篮！任总的多次强调财务都要融入到业务之中，“所有不熟悉业务的财务人员必须抽时间去学习业务，所有业务人员都要知晓财经，才能使纬线管理优秀起来，纬线的贯通，使我们运行效率会加快。知道为谁服务，才能真正提供有价值的服务，也才能深刻解财务服务的意义。”很多人好奇，任正非满意的PFC到底是什么样子，我们从一些PFC的访谈中能概括出一二来。1.一个优秀的PFC要具备对业务数据的敏感性，数据敏感性的建立不是靠IT和数据分析，关键是要深入业务成为一个优秀PFC的第一核心点就是要培养了对业务数据的敏感性！最重要的是要深入业务实际，去理解业务场景，去思考业务场景中哪些数据最重要，能够在一堆数据中，迅速找到最关键的那些数据，这就是数据敏感性。有了数据敏感性，不需要IT也是可以工作的，当然有了IT会更好，效率更高，协同也更方便。我发现，我身边出现的包括自己带的一些比较优秀的项目财务，它最典型的一个特征就是能识别当前自己项目的关键数据是哪些，对这些关键数据是很敏感的，这是最重要的一个基础。2. 一个优秀的项目财务最关键的是能抓住项目经营中的主要矛盾。最优秀的项目财务，如果再去做一个项目，根本不需要看财务数据，开几次项目组例会，基本上这个项目的问题清清楚楚。这就是一个优秀的项目财务和一个一般水平的项目财务的区别。这是第二点，我觉得这是一个最本质的区别。包括我们很多代表处CFO他欣赏的这个项目财务或者业务欣赏的项目财务，都是这个项目财务能识别项目的一两个关键的主要的矛盾，然后有可能花一个季度甚至一年的时间去解决它，项目组、代表处和CFO都会认为这个PFC有贡献有价值。比如以前X国的项目财务小成，后来提拔做了CFO。为什么提拔他？其实就是做该国项目的时候，原来因为搬迁，老旧的爱立信设备太重了，电梯搬不下，要用直升机把它吊下来，最开始项目组做的方案是，站点需要直升机，就呼叫直升机，这样导致一架直升机可能一天也就装一两个站，后来发现这一部分成本太高了，如果不降下来，毫无竞争力，后来小成就给了一个建议，怎么能让一架直升机装的站点多一点呢？那就是把用到直升机的站点集中在某一两天集中交付，后面效率大大提升，一下子降了400万欧元。一个项目里面，不管是成本还是风险，一般最核心的也就那么一两条，一年解决了一两条，价值就很大，项目组和代表处会看到你实实在在的贡献，而不是定期输出一堆充满了数字的胶片和表格。3. 优秀PFC都能快速学习，并具备良好的沟通能力PFC在一线是万金油的岗位，要求至少对财经领域的业务都得知道一些。比如要知道收入怎么是确认的，成本是怎么确认的，如果遇到保函，也要清楚资金的业务是怎么运作的，范围很广。比如有的时候碰到成本的问题，可能整个采购P2P的流程都要了解和熟悉。PFC不一定对每个领域能做到都精通，但遇到其他领域的问题时能进行准确的描述，去问、去了解、去查，快速定位问题快速解决。这就需要具备快速学习的能力，快速去了解其他领域的流程和规则等。PFC的工作性质要求其大部分的时间都在跟人沟通和交流，所以要善于并乐于跟他人沟通，并且多学习沟通技巧。在具体的工作场景中，跟业务怎么能相处好，怎么配合好，也能直接影响PFC的工作输出，比如滚动预测的准确性；PFC要多走出去，不要一个人闷在那里“埋头苦干”，多与项目组的人坐在一起，多跟大家聊聊天，沟通顺畅了，很多信息就有了，很多问题也就解决了。成长比较快的项目财务有一个特点就是，他做了这些事情会去思考一下：“这种问题是我这个代表处独有的？或者所有项目都有的？它是不是一个普遍性的问题？”如果这个问题不仅是他这个项目里面有的问题，还有可能其它项目也有类似的问题，他能总结提炼出来。有些可能在代表处或者地区部内，通过一些流程/规范去固化。他会去看一下这些问题，是不是可避免的？如果可避免，那要制定什么样的规则。如果避免不了，要用什么样的规则告诉大家，以后碰到这个问题就这么办。这是再上升一个层次的优秀项目财务干的事情。一个优秀的PFC其实最核心就上面四点，能做到第四条的人很快要不就成为CFO，要不就是成为领域内的专家。
如何成为一个优秀的PFC？
第一要理解业务，参加项目组例会，多跑仓库多跑站点；第二要跟项目组成员搞好关系，请客吃饭也是生产力；第三基础的作业还是要做，比如预算预测，具备基本的生存技能，确保基本生存环境；第四要能识别项目的主要矛盾/关键问题，并提供方案解决；第五要勤总结，优秀实践要总结，要传播。
看了这么多的要求和分享之后，我能理解任总对华为财经的期待，也能理解他的愤怒，对于我们来说，可以对照着这些要求共勉！
前路漫漫，唯有栉风沐雨、砥砺前行，终能直挂云帆、乘风破浪!
