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来源：网络文章搜索 编辑：华思华智库（华为工友的校友会(华友板凳会)创办，专注一站式学华为），工作联络（huasihuasxy) 一文读懂华为财经体系的前生今世 （一）华为财经体系的前生 任正非认为，企业最终目的是多产粮食，不能多产粮食就没有意义。 华为对财经组织的定位是，建立一个全球性的服务、管理与监控体系。财经人员不是账房先生，也不是记分员，而是价值整合者。 要做价值整合，一是要理解企业的战略和业务；二是要有“以客户为中心”的思维，不仅要向后看历史，更要向前看未来。但对“风险大于天”的财经人员来说，“简单、固执，只会苦干，不会巧干”“空军司令”“颐指气使”……似乎成了他们甩不掉的标签。 对于财经组织的期望，任正非明确说，财经组织下一步的目标，不是追求做世界第一或世界第二的高水平财务，而是要形成对业务作战最实用的财务能力。为此，华为拉开了长达十余年的组织“血洗”和财经变革。 华为全球的财经人员有8000人左右，其中驻海外人员约占总人数的 50%，海外本地员工约占总人数的25%。华为财经目前已覆盖14个地区部财经组织、7个账务SSC和若干COE，为170多个国家的110多个代表处提供财经服务。 华为财经组织建设经历了以下三个阶段。
第一阶段：专业财务（1987~2006年）。从起初的手工记账到1996年ERP上线，到1998年实现财务管理“四统一”（流程、制度、编码、监控统一），再到2006年华为的账务组织全球共享，华为财经经过20年时间完成了基础的财务团队建设。 第二阶段：业务伙伴（2007~2014年）。华为财经进行了两项重大变革：IFS变革和CFO体系建立。IFS变革由集团CFO孟晚舟作为项目经理主导，解决了财务如何与业务融合，以及财务流程如何与业务流程对接的问题。 第三阶段：价值整合（2015年至今）。这一阶段财务转型为价值整合者，通过对业务深入洞察，创造更好的财务收益，为企业整合更多的价值。 2003年，华为基本完成了全球统一财经组织的建设。2008年，华为EMT批准成立区域性财经组织，并重新设立了集团财经组织架构。2011年，企业BG和消费者BG从运营商BG中独立出来，这两个新成立的业务BG，也相应设立了财经组织。 与人力资源三支柱模型一相似，华为集团财经组织总体也可以概括为三支柱模型，即COE、BP 组织和SSC（见图1）。 
图1
(二)SSC财务共享中心华为SSC始建于2005年。这一年，华为陆续开展新“四统一”、海外ERP实施等财经内容的建设，其中也包括SSC。
史延丽在《做最真实的财报》一文中回忆说：“2005年，在一个偌大的会议室里，IBM顾问声情并茂地阐释了共享服务的概念。他说，这是将原来分散在不同业务单元的财务和人力资源管理等活动分离出来，由专门成立的独立实体提供统一的服务。 像福特、惠普、IBM等知名跨国企业设置的财务SSC，就可以向旗下所有的企业提供高质量、优成本、一致性的财务服务。 听完顾问的介绍，我们面面相觑，完全惊呆了，甚至连问题也问不出来。这种SSC的作业场景，已经远远超出了我们的认知。 隔着千山万水，我们怎么去了解子公司当地的会计准则呢？申请人不能亲自把发票送到会计手中，弄丢了怎么办？没有财务在身边提供不间断服务，业务人员怎么办……” 在这种情况下，2005年华为开始在马来西亚建立账务SSC，进行小范围试点，覆盖范围为亚太地区的部分国家： ●2006年，华为以项目的方式在中国深圳、阿根廷、马来西亚、罗马尼亚、阿联酋、毛里求斯建立了六个SSC，以费用集中报销（SSE）为先导，形成全球格局的集中账务管理。 ●2007年，实现了SSC例行化运作，将所有账务流程纳入了共享体系。 ●2008年，华为将费用集中报销、固定资产、关联交易核算等业务逐步回收到深圳SSC。 ●2009年，开始关注共享成本，华为将阿联酋的业务转到深圳，并扩大全球共享服务的范围。 ●2010年，华为大规模运作成都SSC，降低共享成本。 ●2011年，巴西SSC从阿根廷SSC分离出来独立管理。 ●2014年，关联公司账务SSC成立，包括集团总账、成都总账和关联交易。 由此，在IBM的帮助下，华为区域SSC陆续得以建立，包括中国深圳和成都、马来西亚、罗马尼亚、毛里求斯、阿根廷、巴西七大SSC。 华为SSC可分为标准化SSC和全球性SSC两种类型，七大标准化SSC负责所辖区域的应付账款、销售核算和经营分析报告；全球性SSC，包括成都SSC和关联SSC，负责全球资产核算、应收账款核算和全球关联交易核算（见下图）。 
华为建立账务SSC的目的，与国外企业有点儿不一样，国外企业在建立SSC时，主要考虑的是规模效益及成本节约，而华为首先考虑的是内控及防御机制的有效性，其次考虑宗教信仰、时差、人才获取等因素，最后才是考虑成本。 “账务SSC就像一道坚固的大坝，把相似的业务放到一个地方高效处理，既可以起到监督、控制的作用，又能节约成本，提供更好的服务。从制度设计来说，SSC直接由机关管理，没有自己的'屁股’，能够保持独立，呈现相对真实的数据。” 华为不仅账务有SSC，在资金协调、税务处理等方面都有SSC的概念，这使得一线可以集中精力去做市场拓展，集中面对客户。 2016年，华为内部针对“面向未来2000亿美元的财经集成架构”进行了一次大研讨，讨论如何构建面向未来5~10年的财经集成架构，会议最后提出了以下目标和要求。 （1）财经能够灵活响应海量业务、模式多变、外部环境的不确定性加剧、多种商业模式并行等各类诉求。 （2）使用新技术、新架构，做厚财经能力，提升作业效率。 （3）科学地管控风险，满足经营及合规要求。 （4）以“快速响应、智慧决策、前瞻推演”的策略更好地支撑业务发展。 （5）财经自身专业能力的成长蓝图要面向2000亿美元的目标，系统集成设计要基于能力成长蓝图进行。 （6）财经集成架构的设计要从业务实质、自身逻辑、技术实现三个层面思考，采用分布式IT架构实现各类需求的解耦，围绕“3个中心、2类应用、2个平台”的建设思路进行整体设计，最终实现实时、自动、在线（安全）、敏捷、自助和共享的目标。 （三）COE战略财务COE是华为财经的“经线”，是立足于专业领域的行政管理组织。 华为COE的定位是，负责和董事会沟通与提供决策支持，是提供政策、流程、方法论的中央平台，同时包括集团财经职能（资金管理、财务管理等）、高阶投资组合管理等。负有制定全集团政策、发布文件和制度的责任，让集团高层的管理思想、理念在本领域形成可执行及可落地的政策、文件和制度。 COE涉及的流程和业务有经营管理、销售融资、资金、税务、核算与报告，设立的组织主要有定价中心、经营管理部、销售融资部、账务管理部、资金管理部、税务管理部、内控与企业风险管理部、财务风险控制中心和子公司财经管理部。 经营管理部：主要围绕销售收入、净利润、SG&A（销售和管理）费用率、滚动预测数据质量、L5/L6流程建设完成率等关键指标，提升经营管理的宏观调控能力。经营管理部的定位是公司的驱动器、发动机。 经营管理部的主要职责是主导公司三张报表的平衡，通过计划预算核算机制及公司的业务绩效报告和分析，揭示经营风险和问题，促进公司经营指标的达成，支撑并牵引公司实现长期有效增长。 销售融资部：主要围绕融资销售、融资提款、客户信用（新增超长期应收账款占收入比）、内控成熟度、L5/L6流程建设完成率等关键指标，提升公司的融资能力。 销售融资部的主要职责是通过构建长期稳定的金融资源关系，培育公司的融资能力；积极管理客户风险，促进业务有效增长。 账务管理部：主要围绕收入成本核算成熟度、存货核算成熟度、财报优化项目的问题解决率、账税拉通覆盖率、内控成熟度等关键指标，提升核算与报告分析能力。 财务管理部的主要职责是支撑公司产业运作，提供端到端账务核算与报告；拉通账务各流程，强化税务核算与外部遵从的职能，支撑公司合规运营；建立共享中心，发挥账务监控的作用，突破财报优化、财报内控、账税拉通三个重点和难点。 资金管理部：主要围绕经营性净现金流、资产负债率、财务成本率、汇困能力、汇兑损失、数据质量综合水平、内控成熟度、内控优化度、L5/L6流程建设完成率等关键指标，提升资金统筹能力、计划运营能力。 资金管理部的主要职责是发挥管理职能，管理集团资产负债表及现金流量表；匹配公司战略，通过合理规划资产结构和安全高效的运作，保障资金供给；支撑业务发展，提升资产运营的效率，规避财务风险。 税务管理部：主要围绕集团ETR（有效税赋比率）、滚动预测偏差率、全球利润分布目标偏差率、账税拉通覆盖率、海外税务与子公司人员配置、数据质量等关键指标，建立税务能力。 税务管理部的主要职责是洞察公司运营中的税务机会和价值，提供有竞争力的税务解决方案；确保子公司税务安全与合规运营，对公司盈利能力及税务现金流做出贡献。 （四）BP组织BP组织是华为财经的“纬线”，是业务伙伴和价值整合者。 华为财经BP组织，一方面，面向业务，以作战需求为中心，为业务提供财经集成解决方案；另一方面，面向客户需求，构筑从机会到机会变现的端到端全流程解决方案的能力，助力商业成功；同时，将内控融于业务之中，既支撑作战，又保持一定的独立性。 华为财经BP组织，由各地区部、三大BG（运营商、企业、消费者BG）、产品研发部门及平台部门的财经人员组成，具体包括产品与解决方案BP、三大BG财经BP、平台财经BP及区域财经BP。 产品与解决方案财经BP：作为产品与解决方案的财经搭档，持续完善产品与解决方案财务管理体系。通过财务与业务的融合，以及专业的财经评估方法落实投资战略，实现投资、经营管理的闭环，共同承担提高投资效率和效益、管理并规避财务风险及企业运营风险的责任，支撑业务持续有效增长。 三大BG财经BP：作为相应BG的财经搭档，协助BG总裁，建设并持续完善BG的财经管理体系；统筹BG在内控方面的各项职能，揭示并降低经营风险，规避财务风险及企业运营风险；支撑BG的发展规划、经营效益和绩效管理，与业务主管共同对经营指标的达成负责，促进BG业务有效增长和可持续发展。 平台财经BP：作为相应平台部门（如2012实验室、海思、行政、基建、制造、供应链、采购认证、质量与流程IT）的财经搭档，为该平台部门提供全面的财经服务，提供专业的财经解决方案，开展财务相关风险管理，促进业务目标的达成。 区域财经BP：作为片联、BG、系统部的业务伙伴和价值整合者，确保面向各客户的经营目标的达成，提升运营资产效率，实现持续有效增长和安全稳健运营。 从职位来说，财经BP的定义是，作为连接财经部门与业务部门的纽带，既要懂财务，又要懂业务。 财经BP的根本价值在于，深度了解业务，与业务部门进行良好的沟通和配合，助力业务对业务的财务流程进行梳理和优化，在业务前端快速地识别和规避风险，为业务部门提供良好的财务支持和服务，用财务专业帮助业务部门解决问题。 财经BP有以下典型的岗位职责。 （1）深入业务一线，理解业务需求，梳理业务线财务流程，规范业务部门的审批流程，提高业务效率。 （2）协助业务部门建立可量化的KPI，跟踪结果，并根据执行情况优化KPI，提高财务效益。 （3）负责业务部门的月度、季度、年度预算，深入了解业务，根据业务的执行情况，提出合理化建议与意见，分析财务事项，向管理团队提供及时有效的财务状况及经营状况分析。 （4）根据业务发展的需求，了解新业务并建立财务模型，为业务部门及公司决策提供有力支持。 （5）根据业务部门的需求，改进报告体系，提高财务报告系统的整体有效性，划小核算单元，为业务部门的管理提供各类财务数据模型，为决策提供有力支持。 （6）通过审批合同，从财务角度把控业务的经营风险，同时有效控制财务风险及相关营业费用。 （7）对业务部门的在施项目进行事前、事中、事后跟踪管理，为项目的顺利完成提供即时有效的财务信息。 财经体系是企业管理的堤坝之一 华为的财经管理真正实现了业务与财经的融合，实现了商业成功与风险控制的有效平衡。 
任正非曾经感慨说：“我们这个时代已经从创业者、英雄的时代走向职业经理的时代，不走向职业化，就将被历史边缘化。在这个转型过程中，我们每个人可能都是残缺不全的，懂业务的不懂财务，懂财务的不懂业务，如果两个人绑在一起就会好一些，要发扬团队合作精神，只有团队合作才有明天。万事不求人的人就是无能的人，片面追求个人的轰轰烈烈，也注定会失败。” 财经人员要懂业务，实现从账房先生到业务伙伴的转型，就必须进入战场，支撑作战。 01 从算账走向经营 华为CFO孟晚舟认为，传统财经组织，无非是会计、出纳、融资等基础功能，扮演的是“记分员”角色，是数据的处理者。而当今对财经织的要求是，有效执行核心财务活动，积极协同业务共同管理经营绩效及风险，通过公允、准确的财务信息支撑业务持续提高经营绩效，在扩张与控制中实现平衡。 华为对财经人员有一个“三下两见”的要求，三下，即下站点，下仓库，下项目组；两见，即见客户，见分包商。 财经人员只有多下站点，多下项目组，才能真正了解业务场景，学习产品知识，了解不同站型的配置和技术特点难点，理解成本构成和基线，如此才有可能发现存货管理和成本管理中的改进机会，提出切实可行的改进建议，从“算账”走向“经营”，参与更多的交易活动并发挥价值。 多跑客户和分包商，包括参与客户谈判，分包商合同谈判。细微感知客户关注的核心点和非核心点，助力合同条款和交易质量改善，发现冗余的流程、交付浪费的问题点并建立规避机制；通过谈判了解分包商的盈利空间，助力分包商招标，找到交付过程中可能产生的寻租问题并推动建立关键控制点等。 华为财经人员见客户还有一个很重要的目标，那就是拿到客户预算。如果能做到，对业务侧的帮助无疑是很大的。 02 懂项目经营管理 财经人员最重要的修炼和积累是项目经营管理，财经人员只有懂得项目管理，识别经营中的机会点和改进点，才能支撑项目做好全面经营。 华为认为，在项目管理过程中，财经人员不承担业务的合理性，即不承担炮弹是否应该打出去的责任，但按业务的需求算出应该打多少炮弹出去，是财经的责任。 任正非有一次讲话说：“项目财务要实行有效的核算，要产生合理的利润，富士康的所有生产都是标准的，所以他的人员能力不需要很强，而且每个人都可以做好工作。但是我们的项目非常复杂，我们渴望每个人都深度卷入在项目经营的过程中，不是简单地把数据收集起来。你只有深入到业务里面去，你才可能提供有价值的建议。” 销售型的项目经理往往不重视项目的成本和利润，这种情况是企业的通病。所以，华为逐步在项目管理中增加一个角色——项目财务 （PFC），PFC通过参与项目合同的成本核算，以及项目交付管理，向运营要效益。 03 从业务伙伴到价值整合者 成为业务伙伴，是对财经人员定位的基本要求，成为价值整合者，是财经管理的更高追求。通过价值整合，提升端到端的作战能力，构建企业经营机制，支撑企业战略目标的实现。 何谓价值整合？财经最大的优势在于拥有大量的业务数据，基于业务数据的分析与决策是企业价值管理非常重要的基础。面对市场环境的不确定性，财经在关注和理解商业模式、企业战略、组织机构、业务设计、产品竞争、员工绩效管理、客户谈判与沟通等的前提下，从信用、资金、预算、税务、融资、会计、外汇等各个领域进行资源整合，帮助企业有效创造客户价值。 因此，在企业的价值创造过程中，财经管理担负着价值整合者的角色，肩负把资金、技术、人才创造的价值转化为企业的投入、利润和现金流，帮助企业建立起科学的、规范的、高效的和风险可控的管理体系。 同时，财经组织有义务建立合理的利润模型，有效控制业务部门对利润的贪欲，不因某些部门的短期绩效而牺牲企业的长远利益。 04 案例：做好经营的“平衡木” 华为原尼日利亚CFO，在其文章《无限风光在险峰》中讲述了在此过程中如何与客户打交道，解决客户痛点实现收款的操作过程： 『尼日利亚G客户是当地第二大运营商，由于历史项目格局等原因，签订了大量超长赎期合同，导致到2017年年底客户欠款高达X亿美元，虽然尚未到期，但对代表处经营效率影响极大，在风险国家，高额的敞口也成了潜在的隐患。 通过信用经理对客户及其关联公司财务状况的分析，我们发现，该客户财务状况良好，年收入X亿美元，EBIDTA Margin（税息折旧及摊销前利润）有XX%，资产负债率低，同时还有石油、银行、地产等众多产业，其中国石油每年可为其带来相对稳定美元收入，即使在汇困最严重的时刻，该客户仍然保持设备服务费100%的美元回款。 明确了客户的付款能力后，客户的回款流程和回款意愿成了清理敞口的关键点。G客户是本土企业，管理风格封闭和保守，对于交易习惯的改变接受度非常低。2018年前从未成功完成全面对账，是整个区域共享中心的难点客户。系统部财务在和客户的多次交流中，察觉到客户在对账上也是有痛点的，他们吐槽每次对账都很痛苦，数据口径维度繁多，内部审批流程冗长（客户内部需经过财经、审计和法务）、漫长的对账周期……我们立即意识到机会来了，随即提出想与客户建立更清晰和高效的对账流程，并立即联合共享中心给客户做了一次对账方案的沟通展示，客户抱着怀疑的态度勉强接受。为了打消顾虑，在大半年的磨合与试运行期间，我们与客户不断地调整实施细节和对账格式，最终方案得以建立并趋于成熟，客户最初的怀疑也被打消。对账周期从之前的2~3周降低为3~5天，且基于发票维度的账目清晰度大大提高，为后期的回款效率提升起到了积极作用。 付款能力充足，账务清晰，接下来的工作就是强化客户的付款意愿了。G客户有一个特点，就是该公司大大小小的事情全部由集团主席一人决策，对这种有身份有地位的大咖，我们每一次见面的机会都额外珍惜。 财经团队与代表和系统部主任组建了谈判小组，每次见主席前都会进行多轮沙盘演练，做好角色扮演与分工。在前期的沟通中，客户更希望将资金主要用于新增项目，但这无疑会导致敞口进一步增加。在对风险管控的主目标达成一致的基础上，业务与财经讨论形成了“新增发货与存量回款互锁，以发货交付提升客户满意度，推动每批次回款大于发货，整体降低敞口”的策略，在支撑客户业务发展的同时逐步降低风险。 经过几轮与主席的见面，沟通渠道逐渐顺畅，渐渐获得了主席的信任。趁热打铁，经过精心的筹备与策划，我们邀请主席参加了位于迪拜的双方高层论坛，让主席感受到被充分的尊重。在会议中，我们顺势提出了准备已久的回款计划书，希望主席能够以书面形式承诺回款。通过一系列运作和双方高层的良好互动，最终主席在峰会期间签署了2018年回款计划。 经过一年的努力，G客户2018年全年回款XX亿美元，同比增长296%，达到5年来历史最高，在全年收入同比增加37%的情况下风险敞口同比降低15%。同时，为了避免后续项目敞口新增过大，我们还在售前阶段将历史1.5+2年的赎期改善为1年内付清，并乘胜追击，在2019年将平均赎期进一步优化至90天以内，为后期的经营奠定了良好的基础。 无论是回款计划，还是条款优化的背后，实质上是客户关系的大幅改善，交付方案的持续优化，客户商业成功的大背景下顺势而为的结果。也让我明白了，财务人员不能孤立的只盯着回款指标与条款，更要与业务配合，借助团队的力量去管控风险。硬币的另外一面，财经人员在做好风险的守门人的同时，也要发挥自身的专业价值，帮助业务达成经营诉求。有人把在高风险国家做生意比作“走钢丝”，那财经就是走钢丝人手中的那根“平衡木”。』 华为财务BP的定位与培养之道华为财务BP，准确的叫法是PFC（项目财务），PFC是Project Financial Contoller的简称。 一、任正非对PFC的定位 任正非在2020年跟华为财经体系讲话中，提到PFC岗位的设想和角色设计。 1、PFC在华为定位是什么？ 一是作战队伍 任正非说，PFC去一线，就是为了在最年轻、最空白、最有朝气的时期去熟悉业务与财务的混合管理，争取成为一个理解作战的业务部门的人。 这些高智商的财经人员，进入项目后，就开始懂业务，知道华为是干什么的、怎么干、怎么样才能干好。从核算开始，经过预算、计划、项目管理，垫好人生的第一块砖。 二是管理接班人 任正非说，等PFC在一线做得好，真正弄懂弄明白基层的具体工作，怎么干、怎样干、怎么把它做好，一、二年后可以做大项目CFO或小项目CEO。经过选拔，他们还可以是作战CFO、坂田机关重要岗位的助手。 这些人每年有20%以上的人被选拔走向螺旋循环，优秀者逐步就是我们各级岗位的接班人，他们为我们将来扩张做好了队伍准备。 从任正非这两个表述来看，财务PFC是被寄于厚望的，定位比HRBP还高，当然准入要求也很高。 2、PFC的基本要求是什么？ （1）要懂业务 任正非说，什么是财务？一部分是财，一部分是务，「务」就是指要懂业务，为业务提供专业的服务与支持。如果财务不懂业务，那只是算账的，叫会计员，不叫财务。 可见，懂业务——几乎是所有职能BP的准入资格。 （2）要接地气 任正非说，PFC要接地气，不能当空军司令。 怎样才算接地气呢？ 任正非强调，实践是最重要的学习，如果没有实践基础，不知道怎么装机，工程分包也不会，定额也不知道怎么去做，怎么开展工作？一年周末有104天，你可以抽30-40天去装机，参加分包、采购……实习，不断学习和实践。 （3）要坚持原则 任正非说，公司对财经人员的要求第一是责任，第二是责任，第三还是责任，要敢于坚持原则，并善于坚持原则，为业务提供及时、准确、优质的服务。 这个要求的基础是本业务要精，你服务的业务要懂，这样才能灵活机动地坚持原则，这也是最大的责任与管理。要在灵活机动中体现能力，僵化死板不等于原则。 （4）要精通财务 任正非说，不要因为我强调PFC要学业务，你们就只去学业务，荒疏了本专业能力。没有本专业的精，就没有开门的钥匙。 财经人员的主业首先是做好财务。技术专家、市场与服务的业务人员进入财务体系，也要把财务作为最主要的方向，精通财务，其他技能只是「助推器」。 总结，任正非四个要求，也是所有职能BP的通用要求：理解业务+精通主业。 2、PFC角色设定是什么？ 任正非在谈PFC角色，有几个种表述： （1）精算师 任正非说，PFC的角色，一种是踏踏实实地做精、做深，一辈子做「精算师」，另一种是经过一线实践，每年按20%-30%的比例螺旋式上升，经过多次循环就可能有机会成长为各级机关的专家。 任正非这里提到的精算师和专家，都侧重领域专家、垂直人才。 （2）万金油 任正非说，所有基层财经人员的成长，都是功夫在诗外，一定要借助这段时间真正地熟悉广谱的业务，成为「万金油」。没有让你处处当专家，但样样你都得清楚。 不用多解释，「万金油」一般说的是通才，强调知识面要宽。 （3）半坛子专家 任正非说，在你所协调的范围内，你都要成为「半坛子」专家，不然你如何协调得了，协调包括几个模块，比如交付、采购、法律、合规…… 任正非这里提到「半坛子」专家，是从跨部门协作角度谈，角色有点像HRBP经常比喻的「沟通桥梁」。 （4）CEO助手 任正非说，当这些优秀人员升入作战CFO，他们的涉及面更广、更难，也最锻炼人。他们主要是作战CEO的助手，在CEO「受伤」的关键时刻，CFO就能立即替代指挥，他们应该在全业务、全方位、全时段都是明白人。 任正非这里谈的「明白人」，其实强调的是作战CFO的定位，属于PFC高阶版、不是普通的PFC。 总结，任正非眼中的PFC角色，一是专长，二是通才，三和四属复合型人才。 二、华为PFC的培养方法 任正非认为培养PFC，除了要求实践出真知，最首要的是认认真真去补课、老老实实考试： （1）要去补课 任正非说，没有经过PFC、作战CFO成功历程的人要补课，一门一门地补起来，你说你懂交付了，我们考你的采购、考你工程如何分包；你懂工程了，考你法务、公共关系、合规管理；中央集权的工作随时接受飞行检查。 财经人员的主业首先是做好财务，如果你的主业考了90分，我不认为你特别优秀，但是副业考了10分，我认为你就是满分。你们可以买一些业务口的中专教材学习，教材虽然简单，但概要讲得很清楚，容易学明白。 （2）要去考试 任正非说，财经人员只有经过这种螺旋循环，将来才能接管机关。从坂田机关开始，除了对职员不考试外。干部、专家都要通过战略预备的电子考试，实践考核，每三年循环考一次。 应知应会一定要考，财经要组建一个专门的小班子负责组织考试。PFC、作战CFO、平台CFO、机关专家都有各自不同的考核方法，根据任职资格标准来制定各岗位需要具有什么能力，培训考试和现场作业要一致化。 考试题目全公开，采用托福电子考试的方式，允许多次模拟考试，以最后一次来算作成绩；考试通过后给予面试机会，面考是对你的考试过程做一个结论，面考也通过，说明你真的掌握理解了。 为什么PFC培养会强调学习和考试？ 任正非说，财经业务是容易规范化的，规范化的业务，要走标准化、电子化的道路，简化作业方式。而技术业务是跳跃的，每三个月刷新很快，不在现场，不会理解的。 从任正非这两个要求来看，PFC的任职准入、培养方式似乎要比HRBP清晰得多。 三、华为优秀PFC的五个特点 最后，我们来看看，华为优秀的PFC大概长什么样。 以下内容源自华为财经秘书处的访谈，总结为五个特点： 1、建立业务数据的敏感性 在华为，要成为一个优秀PFC的第一核心点，就是能培养了对业务数据的敏感性。 比方说，IT有很多冰冷的数字，你做数据同比、环比，分析口径变化等等，做得再精细，也建立不了对数据的敏感性，只能提交一份复杂的、面面俱到的数据分析报告。 因此，PFC最重要的是要深入业务实际，去理解业务场景，去思考业务场景中哪些数据最重要，能够在一堆数据中，迅速找到最关键的那些数据，这就是数据敏感性。 2、能抓住经营的主要矛盾 一个PFC，如果问他，这个项目当前最主要矛盾是啥？他如果讲不清楚的话，绝对不是一个好的项目财务。 最优秀的PFC，去做一个项目，根本不需要看财务数据，开几次项目组例会，基本上就把这个项目的问题摸得清清楚楚这是优秀PFC和一般水平的PFC的区别。 举个例子，以前X国的PFC小成，后来提拔做了CFO。为什么提拔他？小成在其x国做项目时，遇到一个搬迁项目，老旧的爱立信设备太重，电梯搬不下，要用直升机把它吊下来，最开始项目组的方案是，站点需要直升机就呼叫直升机，这样导致一架直升机可能一天也就装一两个站，后来发现这一部分成本太高了，如果不降下来，毫无竞争力。 后来，小成给了一个建议，把用到直升机的站点集中在某一两天集中交付，这样效率大大提升，一下子降了400万欧元。 一个项目，一般最核心的也就那么一两条，一年你解决了一两条，价值就很大，项目组和代表处会看到你实实在在的贡献，而不是你只会定期输出一堆充满数字的胶片和表格。 3、具备高效的学习能力 PFC在一线是万金油的岗位，要求对财经领域的所有业务都得知道一些。 比如你要知道收入怎么是确认的，成本是怎么确认的，如果遇到保函，也要清楚资金的业务是怎么运作的，范围很广，有的时候碰到成本的问题，可能整个采购P2P的流程你都要了解和熟悉。 PFC当然不一定对每个领域能做到都精通，但遇到其他领域的问题时能进行准确的描述，去问、去了解、去查，快速定位问题快速解决。这就需要具备快速学习的能力，快速去了解其他领域的流程和规则等。 4、具备良好的沟通能力 PFC的工作性质要求其大部分的时间都在跟人沟通和交流，所以，PFC要善于并乐于跟他人沟通，并且多学习沟通技巧。 在具体的工作场景中，跟业务怎么能相处好，怎么配合好，也能直接影响PFC的工作输出，比如滚动预测的准确性等。 因此，PFC要多走出去，不要一个人闷在那里「埋头苦干」，多与项目组的人坐在一起，多跟大家聊聊天，沟通顺畅了，很多信息就有了，很多问题也就解决了。 5、善于思考与总结 成长比较快的PFC，还有一个特点就是，他做了这些事情会去思考一下：这种问题是我这个代表处独有的？或者所有项目都有的？它是不是一个普遍性的问题？ 如果这个问题不仅是他这个项目里面有的问题，还有可能是其它项目也有类似的问题，他能总结提炼出来，通过一些流程/规范去固化。 他会去看一下这些问题，如果可避免，要制定什么样的规则。如果避免不了，要用什么样的规则告诉大家，以后碰到这个问题就这么办。这就是一个优秀的上升一个层次的PFC干的事情。 一个优秀的PFC如果具备上面五点，要不就成为CFO，要不就是成为领域内的专家。 总结，华为对财务BP的的定位和培养，值得大家学习： 1、任正非对财务BP定位清晰、寄予厚望，为华为财务BP成长奠定基础。 2、华为财务BP的培养导向明确、脚踏实地，为所有职能BP转型树立标杆。 华为财经大楼位于深圳的华为坂田总部基地——华为B1大楼
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