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今天接上一篇文章的结尾来聊聊企业管理软件的实施篇。 注：我这里介绍的项目实施，是以软件方已有产品，实施过程可能需要根据企业方的个性需求做部分方案设计。 用个例子说说项目实施 你买了一套毛胚房，找装修公司，确认好装修方案后，请装修公司按装修方案进行施工，直到房子装修交付完毕，那么这个过程可以看作一套房子的内部装修施工过程。这就是我们今天所要讲的软件选型后，软件方进驻甲方开始项目实施，直到项目交付上线的过程。 前期交底 这个阶段可以对应软件实施的准备阶段。软件方的售前顾问向实施团队说明售前阶段了解到的客户方的业务情况及需求情况，进行技术交底。目的是软件方的团队间的信息可以互相传递，实施团队先对未来的实施范围、难度做到心中有底。 项目启动 一般项目都会有启动大会，企业和软件方的高层、项目组团队、核心业务团队参加。会议上主要做两件事： 1、说明项目的实施方法论。包括项目的阶段、每个阶段的产出物、项目过程的奖惩制度（一般奖惩制度由企业方拟定，重点在于鼓励团队积极参与、配合项目）等。 2、项目团队互相认识。双方的人员组成，未来在项目上彼此的工作分工。 注意点：通过一个正式的会议，宣布项目正式启动 项目调研 实施团队需要对企业方的业务现状、未来需求有一个详细的调研（软件选型阶段，软件方对企业方也有个调研，但实施阶段的调研会更细致）。 一般来说软件方会提前请企业方提供相关的业务单据、规章制度，便于先对企业方的业务有个概况的认识。然后基于软件已有功能及企业方的业务，准备好调研问题，通过用户访谈的方式，了解每个业务部门的现状和需求。最终通过整理这些资料，整理出整个项目的需求。 这种按部门逐一调研的方式，可以发现不同部门的内部业务、与其他部门的衔接业务，对部门间的业务配合是否有意见？最终再合并各个部门的需求，可以从每条业务流程中发现矛盾点，分歧点。 注意点：项目调研应以用户方说为主，提问人要善于引导用户主动说出其工作内容，对未来软件的需求。同时要控制节奏，不轻易跑题。 阶段产出物：调研报告 方案设计 实施团队根据用户确认的调研报告，进行未来实施方案的设计。这个时候软件方会有意识地将用户的原业务需求翻译成系统解决方案。同时通过分析将用户合理的个性化需求输出成未来要做的二次开发需求方案。 注意点：合理的方案设计是决定项目失败的关键。软件方最好可以将几十上百页的方案书，提炼成可以和用户演示、说明的演示文档。避免用户没有耐心阅读方案书，项目实施过程再提出各种异议。项目实施过程都是围绕着方案设计来进行。方案设计应根据实施过程的实际方案来调整。 阶段产出物：实施方案书 项目实现 实施团队开始在软件上根据实施方案书进行系统配置，一般平台型软件都有很多参数开关需配置。 注意：为了项目未来可以更好地做技术转移，这个阶段应让企业方的IT人员参与，让他们了解整个系统的逻辑架构。 阶段产出物：系统配置说明书 系统培训 实施团队组织企业方的IT人员、业务人员进行系统培训。培训一般分一般用户和管理层。管理层人员一般在系统的角色是查询数据、审批。他们对系统的正常运行起到了直接的监督、反馈作用。 注意点：整个项目过程都不要忽略了管理层、决策层的参与。初级的实施顾问天天围着一般用户跑，还往往验收不了项目。项目实施过程应很好地利用管理层的参与、反馈，为后续的项目验收做铺垫。 模拟测试 实施团队组织企业方用户按照实际业务过程进行系统演练，包括基础数据的维护、日常业务表单的维护、业务流程的审批等。通过这个阶段为系统上线做好准备。及时发现上线前存在的问题。 注意点：项目上线是项目成败的关键，只有模拟测试时核心业务都能顺利跑通，数据校验准确，才可以做项目上线。 项目上线 经历了模拟测试，如果企业方之前有旧系统在运行，最好可以做到新系统直接替换新系统。这样的话，系统上线前对软件方的系统有明确的上线标准要求，同时企业方的人员不会因上线带来双倍工作量。 注意点：项目上线后的每日系统操作、数据跟踪十分重要。最好持续跟踪一个月以上。及时发现、反馈、解决上线后遇到的问题。 项目验收 一般在项目上线的一个周期（如3个月）后，软件方会要求项目验收。项目是否具备项目，在项目上线后就要积极跟踪，做到验收前明确项目是否具备验收的条件。项目验收要围绕着项目选型时的项目目标来检查，企业方和软件方依据明文来验收。 注意点：基本上没有哪个项目，在验收时没有任何问题，对于不影响系统正常运行的改善型问题、需求只要双方有一个最终结论，也可以满足验收条件。总之，软件不同于一般商品，项目的验收只是软件方售后服务的开始，双方维护好客情关系，有利于后续项目的持续配合。 这里也再说下：我本期分享的5篇企业管理软件的文章，都是指非Saas类的软件。后续对Saas类了解再考虑做单独的分享。 你想做一个实施顾问吗？ 注：下面仅代表笔者从业前、后的个人观点，目的是提供给一些准从业者或已从业者多一个思考视角。 我是否适合做这份工作？ 如果你本身对企业管理有兴趣、也有些软件基础知识，那么可以考虑从事这份工作。 我可以得到什么？ 这份工作你可以快速熟悉一个企业的业务流程、管理经验；你可以接触很多不同的企业方，不同的客户，这中间就看你自己的人脉积累了；你可以对软件是如何有效提升企业效率有更清晰的认识，知道软件可以做什么？软件不能做什么（一些外行人要么对软件过于崇拜，要么对软件过于低估）？ 这份工作的瓶颈、前景是什么？ 行业情况：国内的企业管理软件厂商成千上万，从业人员更是这个数量的几十、上百倍（因笔者没有准确数据，只能是大概举例）。从90年代初的财务电算化软件，再到90年代中的中小型进销存软件，最后到21世纪的各类OA、CRM等管理软件。企业管理软件已在国内走过30年，这个行业在我的理解：软件行业中的传统行业。这个行业符合正态分布，虽然出现了一些巨头软件商，但是大中小软件商还是各有各自的市场份额。 收入：二三线城市的中初级别实施顾问的月收入基本不超过10K,能进入高级的也不超过15K。不论大中小型的软件厂商，实施顾问的收入一般都不超过上面说的薪资水平。 工作量：实施顾问的首要工作是完成项目，所以项目的紧迫度直接影响你的工作量。加班加点是常态，所以基本属于比较辛苦、劳累的工作。 有哪些可转型的工作？ 除传统的岗位晋升成为管理层外，还可以考虑的转型工作有：产品经理、售前顾问、咨询顾问。 实施顾问在一定的工作年限（如8年以上），基本上对行业、项目经验的积累已到一个高度，如果想换个工作，且有可能提高下收入，可以考虑下面的3类工作。 产品经理：工作是规划、设计产品。实施顾问在项目过程中积累了丰富的用户需求、行业问题，同时如果在过程中也写过一些新需求开发方案，那么从事产品经理工作是比较水到渠成的。同样在二三线城市，产品经理的收入可能在8-25K不等。因为产品经理的从业人数相对实施顾问较少，且其为公司带来的价值贡献更明显，所以收入相对更高。 售前顾问：工作是在销售过程扮演一个技术顾问的角色，协助销售人员实现软件的成交。实施顾问只要你具备更高的视野能说出企业的痛点和你们软件的价值，更善于与企业高层沟通，那么也是比较容易转型为售前顾问。售前顾问的收入往往与销售有关，所以薪资浮动较大，往往这类人后面也可能自己成为一个代理商。 咨询顾问听起来就比较高大上。因自己不在这个圈，所以只能从已有认知尝试说看看。一般咨询行业的准入门槛较高，所以需要有PMP证书、211大学等更好，所以高才生可以考虑这个行业。通过你原本积累的实施经验+咨询行业的行业知识（各种模型：PEST模型、MECE法则、波士顿矩阵等），你可能就是别人眼中的高端商务人士。这个行业的收入一般是实施顾问的数倍。 今天的标题用大话，主要是最后这个环节：你想做一个实施顾问吗？，之所以想说说这个，是身边一些原同事对实施顾问工作的彷徨，网上一些准入门者对这个工作的各种疑问，所以笔者从离开这个行业4年后，大言不惭地来谈谈这份工作的林林种种。 下一篇分享什么？ 最后一篇企业管理软件系列文章主要聊聊软件运维。这个是不少企业方IT部门的主要工作。 |
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