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“本量利模型是财务管理中最基础的一个分析模型，概念和计算公式也容易理解。但财务分析的难点并不在于理解模型，而是怎样在实际工作中结合企业情况来运用模型。那么本量利模型在实际工作中怎样应用呢？” 本量利模型是成本-产量或销量-利润三者间依存关系的简称，用来揭示模型中各种变量之间的内在规律性联系，为财务预测和规划提供必要的财务信息，是一种定量的分析方法。 本量利模型概念中的一个重点是将成本分为变动成本和固定成本，变动成本是随着产量或销量的变化而变化的成本，固定成本是在一定范围内不会随产量或销量变化而变化的成本。 而本量利分析中的一个关键点就是盈亏平衡点，也就是保本点的分析。收入-变动成本=边际贡献，边际贡献-固定成本=利润，盈亏平衡点即意味着利润为0，那么此时边际贡献=固定成本，这是一个基本的公式。 这个模型看起来简单，但是在不同行业不同业务的企业，实际运用中可以有多种思路，我会用几个简单的例子来进行说明。 01 在财务预测中的应用 在财务分析中，通过预算与实际对比的差异分析，会寻找到各种影响企业未来业绩的因素，这些差异因素究竟会对财务数据造成多大的影响，可以通过本量利模型来进行测算。 企业目前生产销售A产品，产品单价100元，单件产品生产成本40元，每件产品销售会给销售人员5%的提成，该产品按月分摊的固定成本18000元，那么想要达到盈亏平衡，那么每月销量=18000/（100-40-100x5%）=400件，但实际上月销量300件，导致产品线亏损。 分析销量不及预期的原因主要有两方面：一方面是同类产品开始进入市场，A产品虽然提供了更高的品质，但价格也比同类产品高出30%；另一方面是企业在营销宣传方面投入较低，导致产品在推出时并没有快速占领市场，现在在竞争加剧的情况下处于被动的地位。 那么根据这两个原因，可以考虑提升销量的方案，通过调整价格和增加营销投入来扩大产品的知名度，针对产品品质进行宣传，在降价之后突出产品性价比，从而增加产品销量。 将产品单价下调15%，每月增加5000元的营销投入，这样盈亏平衡点销量变为413件，相比原有的300件销量，增长38%，实际销售部门和营销部门预计根据新方案，销量会增长40%以上，那么这个方案就是可行的，需要按照新方案进行后续月份财务预测数据的调整。 本量利模型在财务预测中的应用，实际上就是计算模型其中某些变量变化导致利润的变化，通过新的模型数据来修改财务预测数据，可以辅助敏感性分析来进行多方案的比对，寻找应对经营问题的最优解。 02 辅助产品定价决策 如果企业的产品，在对外售卖的同时，也会销售给关联企业，或是集团内部子公司之间进行销售，那么对外产品定价和对内产品定价，可以基于本量利模型来测算。 产品变动成本50元，在盈亏平衡点上计算出的单位分摊固定成本30元，企业希望能够维持20%的利润率，那么可以用总成本（即变动成本+固定成本）x（1+25%）来计算产品单价，结果为100元，这是对外销售的价格。 对内销售或者对关联企业销售，价格可以和对外销售一致，也可以低于对外销售价格。如果对内销售是在预算之外的销售，那么多销售一件产品，就会降低单位分摊的固定成本，单位边际贡献会增加，也会带来总利润的增长。从这种角度考虑，对内销售的价格制定时不需要考虑固定成本，只要价格高于单位变动成本即可。 还有一种是目标成本定价方法，通过评估在市场上具有竞争力的价格，来反向推算和控制产品成本，这种方式实际上也需要用到本量利模型。 本量利模型在产品定价决策中所用到的关键点是变动成本和固定成本的划分，只有将这两类成本划分清楚，才能考虑不同的成本加成定价方法，从而进行不同定价策略下财务数据的预测，给管理层决策提供支持。 03 新业务投资回收测算 企业原有的业务增长进入瓶颈期，或是市场出现新的风口时，老板总会规划发展新的业务，那么此时的关键问题就是新业务需要投入的资金量是多少？企业目前的情况是否有闲置资源来支持新业务的发展？ 假设企业想要开设线下实体店，拓展原有的线上销售渠道，新店开业需要投入大量的资金，这种资金并不只有筹备新店所发生的的一次性投入，还包括店面在盈利前所需要负担的各种支出。 新店一次性的装修投入30万（租期五年）、购买设备等固定资产支出20万，前期投入共计50万元。每月固定支付的房租水电等费用5万元，店内配置两名销售人员、一名收银人员，基本工资都是5000元，销售人员按照店面销售额共计发放3%的提成。店内目前只销售B产品，产品单价300元，对外采购价格180元。 首先可以划分出每月店面发生的固定成本和变动成本，固定成本包含房租水电、店内人员的固定薪资、装修摊销以及设备折旧，共计约7.3万元；变动成本包含产品采购成本和销售提成，计算得出单位变动成本为189元。想要新店达到盈亏平衡，每月销量至少需要660件。 如果品牌具有知名度，而且新店选取的地段较好，那么新店开业的第一个月，就有可能达到盈亏平衡的目标，但实际上想要达到盈亏平衡，需要一定的时间进行宣传，新店最初的几个月，可能都会是亏损的状态。 那么在盈亏平衡的时间点之前，所有月份的亏损，也是包含在企业为新店投入的资金范围里，新店没有自造血的能力，为了维持运营，就需要企业提供资金的支持，即使新店已经开始运营，但从项目角度来说，还是处于投资期。 在达到盈亏平衡之后，新店开始盈利，依靠自身的销售可以保证店内的各项支出，那么盈余的利润就属于投资回收，投资回收累计金额超过投入金额，企业才开始在项目上获取收益。 所以在考虑新业务开展需要的资金量时，不能只考虑一次性的投入，还需要考虑新业务开展初期企业需要给予的资金支持，两者相加才能给出合理的数据，辅助管理层决策。 04 销售人员业绩指标的确定 本量利模型如果换个思路来考虑，简单来说就是创造的边际贡献要超过固定成本才有利润，将这个思路套用在销售人员业绩指标的确定上，就是销售人员带来的客户所产生的利润，一定要能覆盖企业支出的人力成本，这样才合理。 两名销售人员，A底薪5000元，B底薪10000元，公司同时按照底薪缴纳五险一金，合计约为底薪的40%，同时销售人员享受收入5%的提成奖金，两名销售人员，在制定业绩考核的年收入指标时，究竟定多少的金额才合理。 销售人员的固定成本是底薪+五险一金，变动成本是依据收入所获得的提成奖金。A全年的固定成本合计为8.4万元，B全年的固定成本为16.8万元。企业的变动成本率为40%，根据本量利模型计算在盈亏平衡点时，A的销售收入为15.27万元，B的销售收入为30.55万元。A和B两人至少要达成这个收入目标，才能保证自身创造的利润能够支付自己的工资。假如企业目标利润率为20%，那么就可以在盈亏平衡点收入的基础上增加20%作为销售人员的业绩收入目标。 这种测算方法可以作为销售人员业绩指标确定的一个参考，不同级别的销售所支付的薪资不同，所应对的客户规模不同，专业能力也有区别，在制定业绩指标的时候就不能一视同仁，用本量利模型可以简单的计算出一个具有参考价值的数据，方面销售部门负责人进行调整和确认。 05 进行业务规划的参考 各部门对于未来年度的业务规划，实际上是编制财务预算的基础，如果没有业务规划，那么财务预算编制的成果就会严重和业务脱离，不具有参考性和指导性。 在进行业务规划的过程中，业务部门的负责人也需要财务数据进行辅助。例如业务明年扩充团队，需要增加的成本金额？扩充团队所增加的收入能够带来多少利润的增长？这些问题可能需要财务部门辅助业务部进行计算，给予相关的模型和数据。 企业的业务是由不同的项目构成，业务部门目前8个人，按照历史情况判断最多每年可以承接15个项目，预计收入总额3000万元。8个人的固定薪资加上五险一金预计全年共计268.8万元，按照项目毛利额的10%发放额外的奖金。项目平均毛利率为20%，通过以上条件计算得出业务产生的年利润为271.2万元，利润率为9.04%。 如果部门扩充人员，每年多承接5个项目，预计收入总额可以达到4000万元，同时期望业务的利润率可以上升到10%，这种情况下，留给扩充人员的成本是多少？ 预计收入为4000万元，项目毛利额为4000x20%=800万元，利润率保持10%也就是利润需要保留4000x10%=400万元，这样人员所有成本需要控制在400万元以内。人员按照项目毛利发放的奖金共计80万元，原有的8人成本268.8万元，剩余的51.2万元可以用于招聘新员工，按照平均人力成本测算，预计只能增加2人。 这样业务负责人就可以根据测算的结果来评估业务规划是否合理，增加2人是否能够保证多承接的项目正常执行，如果不能，就需要进行部门人员结构的调整，考虑减少基础岗位增设关键岗位，同时采用一部分外包，这样调整规划来保证业务目标达成。 上面所列举的事例都比较简单，我只是想说明一个财务分析模型的应用，并不止局限于书本上的事例，需要理解模型中的关键理论、公式、概念，然后再结合企业实际业务进行思考，这样才能将理论知识灵活进行运用。 结束后的碎碎念：从会计核算到财务分析的转变，更多是思维上的转变，每个人都会有所差别。可以借鉴其他人的经验和思路，但是不可能完全照搬。通过阅读一些财务管理方面或是企业管理方面的书籍，可以扩充认知的范围，将思维并不仅仅局限于财务报表或是理论知识上。所有的理论只是基础，需要将理论消化转换，然后将它们与业务结合，这样才能保证输出成果对业务和决策的强有力支持。 |
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