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在与一位商业领袖的谈话中，我被这些话打动：“你所看到的取决于你的位置。”他的观点是，每个人都在试图优化自己的世界，而不考虑其更广泛的影响。尽管他的评论通常是准确的，但不一定如此，最好采用“从内而外”的方法来提高组织的效率，同时明确如何进行优化及其对需求流的影响，在进行变革之前，至关重要的是要弄清楚要优化的内容。 1、关键问题和基本法则 “正在优化什么？”是寻求提高组织效率时的关键问题，这个问题的答案就变成了继续努力的基本原则。 根据定义，基本规则是所有其他规则所依赖的规则，它提供了背景并作为起点。根据我们的经验，所有组织改进工作的基本原则 是明确要优化的内容。如果你要进行大规模转换，进行流程改进，应用6 sigma，设计绩效管理流程，明确角色和职责，实施敏捷团队，进行功能重新设计等，则此规则适用。 它是基本法则的原因很明显，如果不知道需要优化的内容，则很容易在组织的某个部分进行改进而对总体影响不大，甚至使组织的另一部分情况变得更糟。 例如：一家全球零售公司发展迅速，但经常因库存过多而苦苦挣扎。有一次库存很高，以致公司被迫注销甚至处置库存。供应链团队的回应是限制向全球市场的供应。他们成功地解决了库存过剩的问题，这是个好消息。坏消息是，有时产品不可用，市场领导者抱怨销售损失和客户不满意。到年底，供应链中的人员因其控制成本的方式而获得了奖金，而市场却因失去了销售且未达到目标而错过了奖金。 另外一个案例，一家多业务企业有3条主要业务线，每条业务线都需要为其产品印刷材料。几年前，他们开发了内部产品来进行自己打印，以降低成本。印刷组织中的效率衡量标准取决于大批量，印刷时间长的标准产品。随着世界变得越来越数字化，业务线需要更少的印刷材料，更短的运行时间以及更大的定制印刷内容，这些工作组之间始终存在紧张关系，因为业务线需要的内容与独立印刷业务需要改进和衡量的内容不一致。 一个人力资源组织花费了数年时间和大量资金来实施新的“经理自助服务”程序，该程序使经理能够访问员工信息并在其办公桌上进行许多简单的员工更新，而不是向HR组织提出要求，目的是以使人力资源管理人员和管理人员都更轻松的方式来实施它。事实证明，人力资源部进行了大量的交互工作，使管理人员感到复杂和沮丧。 很多时候，组织改进工作是孤立进行的，却不了解它对 大型系统的影响。问题通常是由于组织不清楚其战略，也可能是由于职能和工作组基于不符合业务需求的外部定义而努力成为“世界一流”的。在上述示例中，对于最终目标是什么---正在优化的目标都感到困惑。每个目标都有其优点：管理库存成本，推动全球销售，利用固定成本资产，进行定制以满足客户需求以及降低交易成本，这些是每个组织都需要注意的主题。在优化组织的各个部分时，它可以保证整个子结构都不会被优化。如果不知道要匹配的内容，就无法获得最佳绩效，你可以采用由外而内的方法来获得最佳绩效。 2、关键问题+由内而外：一种成功的组合 确定要匹配的内容首先要弄清楚需求流向哪个方向。换句话说，供应链是推动零售分销需求的因素，还是销售需求决定了供应链需要做什么？使印刷尽可能高效的目标还是将定制印刷交付客户的最终目标是？目标是使交易型HR对HR而言更容易工作，还是使经理的生活更轻松？当需求在两个方向上均等地流动时，它将失去优化组织和建立一致性的能力。 了解外部条件或采取由内而外的方法，才是了解你正在优化的关键的要素—客户有什么要求，你与竞争对手有何不同？未来几年将推动你业务发展的主要趋势是什么？这些“由内而外”问题的答案为你提供了需要优化的答案。 明确要优化的工作所带来的好处是深远的。知道自己在优化什么，对你投资资本的位置，度量的内容以及所获得的回报都有重大影响。它是你的业务战略的起点，提供有关寻求哪些机会以及何时拒绝的指南，甚至可以帮助你确定你所处的业务领域。它可以驱动你的人才战略和继任计划。它对你如何设计组织，如何创建角色和职责，如何考虑工作流程以及重要的支持系统都有很大的影响。 简而言之，对你正在优化的内容的清晰说明为你所做的一切提供了必要的上下文。 尽管我确实同意业务负责人的观点，即“你所看到的取决于你的位置”，但重要的是，只有站起来，四处走动并观察大局之后，才能对组织进行改进，可以明确你要优化的内容，这将带来更好的结果。 |
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