   欢迎关注我们！ 今天与大家围绕精益与ERP应该如何协同，来为企业的经营和管理能力提升发挥作用，这一话题进行交流分享 作为精益也好，作为ERP也好，实际上都是一种管理工具。在为企业服务的过程中我们首先要把握好，作为制造型的企业来讲，我们现在都有哪些困难，都有哪些问题，有哪些挑战，让精益和ERP的工作能够更好地服务于企业，解决企业的困难和问题。 客户需求多品种、小批量、低价格和短交期问题  作为现在的制造型企业来讲，我们在市场和客户需求这个方面碰到的典型挑战有几个。一方面是，客户的需求现在越来越个性化，造成了多品种小批量的这样一个要求。另一方面随着社会的发展，制造能力的提升，你能生产这个产品，其他的企业也可以生产同样的产品，这样就会在整个的市场中，形成竞争越来越激烈的局面。在这样的一种条件下，客户也希望我们提供的产品能够成本更低，售价更少，同时互相之间的竞争关系又造成了客户对交期的要求非常的高，恨不得今天下单，明天你就可以把产品交付过来，让客户来进行使用，所以现在很多的企业都碰到了这样的挑战。 制造的复杂性和管理的困难度  作为制造型的企业来讲，因为我们现在生产的这些产品，从功能、性能各个角度上来讲，也都是比较全面、比较丰富的，这种情况下实际上也就造成了我们在生产产品的时候，它的复杂性和困难度也是越来越高的。比如我们生产汽车，典型的四大工艺，要冲压，要焊接，要喷涂，最后还要有组装，在这个过程中使用的工艺要好，使用的设备也要好，采用的人员也要好，还有相应的在供应商和整个供应链的协同配合这些方面，实际上是越来越复杂的，困难也是越来越大的。现在作为制造型的企业来讲，针对我们碰到的这些困难和问题，我们到底应该怎么去应对呢？应该怎么去解决呢？首先我们要把思路理清。 哪个系统更复杂 大家看这张图，系统A是四个孤立的点，在系统B里大家可以看到有很多的点，但是这些点之间是由内在的一些逻辑关系去把它串联在一起的。  这的张图就像是两个系统放在这儿的时候，大家会觉得哪一个系统更复杂呢？有的人可能会觉得右边这个太复杂了，你看有多少个点，有多少个逻辑连接着这样的一个关系。我们从管理的角度上讲，系统B虽然点多，但是互相之间是有明确的严密的一个逻辑连接关系的。在管理的过程中，系统B是有内在逻辑的，有连接的，有联系的。系统A四个点的变化余量大，空间更多，造成的各种复杂性，其实是要比系统B更难进行管控的。这个实际上告诉我们，我们不要被表面的一些现象所蒙蔽，四个孤立的点在一起的时候，各种变化，各种调整，实际上比一个系统有很多的点，但是内在的逻辑关系清晰，配合逻辑这种管理是更复杂的。我们怎么样从客户需求的这种多品种、小批量的挑战，到我们内部的制程人机料法环测所有的这些资源，怎么样把它有机的、系统的配置好？这是我们后续解决问题的一个方向。 应对挑战与解决内部困难，需从产销关系层面分析 企业现在碰到的这些困难和问题，其实主要是产销之间的一种逻辑关系的分析。在这个产销关系图中，ABCD四种型代表着客户不同的需求时间。  在这个上面，从外购到制作，到组装，这是我们作为一个制造型的企业来讲，内部的业务和交付的一个流程。产销之间的关系在这张图里可以进行一个充分的展示。当A类客户他给我们提供要求的交期，比我们的外购时间，加上制作时间和组装时间还长的时候，作为我们来讲，是比较舒服的。因为当我们得到信息以后，我们在做策划，做准备的同时，我们还可以跟客户经常多频次的去进行交流和确认，您现在有什么变化吗？有什么调整吗？如果没有调整，明天我们就开始下采购订单了，我们多少天以后就开始进行制作和组装了。在这个时间点之前，如果您有什么变化，都可以随时来告诉我们，我们是可以更好地来服务于您的。所以A类客户对于我们制造型的企业来讲，是非常喜欢的，因为他给我们留的生产准备交付的周期足够长。 但是现在我们大家也知道，客户越来越着急，你五天交，有人说能三天交，客户可能就去找三天交的厂家了。所以B类的客户、C类的客户、D类的客户，这种客户都有可能会发生。B类客户给我们的交付的周期，大家就会发现我们的采购提前期不够了，制作和组装虽然还可以，但是我们应该怎么去组织，才能够把东西采购回来，后面我们再制作并组装，完成一个交付呢？C类客户会更着急，不但采购周期不够了，制作的周期也不够了，怎么办？  到D类的时候，基本上就是下单时你就得交货了，连组装的提前期也不能够满足。所以产销之间根本的问题，是生产周期与客户交付周期之间的矛盾。当客户要求的交期越来越短的时候，实际上对于我们生产系统的这种挑战、影响也就越来越大。所以当客户在B这个时点给我们时间的时候，我们采购体验期不够了，怎么来应对这个问题？ 我们现在采取的措施只能是做销售预测计划，提前根据预测计划去把原材料买来，但是大家知道预测它一定是不准的，当你提前准备的这一部分原材料的库存和真正客户的订单不符时，你会发现准时交付还是没法实现的。但是这个时候你会发现在你的原仓里面，因为预测的关系，已经积攒了一大批原材料。 针对的C型也好，D型也好，也会碰到同样的一个问题。C型你要想保证交付，我们制作的体验期也不够，你就需要提前备半成品的库存了。怎么来备半成品的库存？实际上我们就是用预测来指导我们提前做准备，还是回到那一点，预测它肯定是有的准，有不准。预测的准，按照客户的要求我们就可以生产出来，保证交付。预测不准，还是要跟客户去商量，时间来不及，我们还未采购，后续还要组装。那这个时候客户就要看了，就会去想，你不行，那有行的，人家可能就走了，订单便流失了，但是你的半成品库存又做出来了，所以你就会发现除了原仓里有一堆库存以外，在整个的生产现场也会出现很多的在制品。  到了D这种情况的时候那就更厉害了，你连最后的组装提现期都不够，怎么才能够保证准时交付？我就只能提前把成品做出来放在仓库里。怎么来做这个成品呢？除非你的产品是供不应求的，是一个爆款，我生产出来以后就一定可以卖掉，这是最安全的一种状态。但是很多时候，实际上我们的产品达不到这样的一种竞争力，只能靠预测去猜，客户到底想要什么样的产品，我提前做出来放在仓库里。如果客户要的时候正好我就发货了。同样的问题，也可能客户不要，压在仓库里头怎么办？资金受到占压，还要有相应的人去管，去搬运，又可能会出现磕碰，产品过时，呆滞了等等，这些管理成本就都出来了。怎么去处理这个问题？ 所以大家就会发现在市场上有很多企业这时就会选择打折，打个七、八折把它处理掉。为什么会打折？实际上还是一种营销的手段把库存压掉。所以从产销的层面上，我们去进行分析的时候，核心的问题在哪？实际上是我们从采购到制作再到组装的整个的交付周期，跟客户要求的交期之间产生冲突。怎么去解决这个问题？我们能对客户说你要求三天，我交不了，你必须得五天我才能给你吗。除非你的产品是供不应求，是爆款，你才有可能是这种情况，可以去要求客户，但是在现在的这种情况下，绝大多数我们是无法要求客户的，我们只能想办法更好的去满足顾客的要求。  如果客户的要求是不能变的，我们应该怎么去做。所以从产销分析的角度上讲，有没有可能把采购提前期缩短一些，把我们的制作时间也缩短一些，把我们的组装的时间再压缩压缩，如果这样做，我们的整个交付周期能够压到B型的右面，或者压到C型的右面，或者说再厉害一点，我们压到D型右面的时候，所有的客户就都是A类客户了。 未完待续 |
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