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我一直认为考核是老板要的，激励是员工要的，所以我们常说考核法，没有激励法，考核法是什么概念？ 因为用人的主动权，大部分在老板手上，所以我们以老板的角度来讲这个方法，说到考核就不得不说绩效，绩效考核是密不可分的，企业经营最终的目的就是为了产生好的绩效，但是一个好的绩效是怎么来的，又是怎么组织？我把它分为三大绩效。
第一、战略绩效，战略绩效有点像商业模式，我们往哪里走，未来往哪个方向经营，怎么来赚钱。 第二、组织绩效，我们通过组织，为经营单元创造更好的业绩。 第三、岗位绩效，就是每一个岗位和人员。 为什么分成三大绩效？首先战略一定要做对，就是你卖的产品往哪个方向，包括现在很多企业去升级转型，其实都属于战略性的问题，但中小企业的战略并不是特别重要，因为中小企业有一个最大特点就是船小好调头，而且很多中小企业的老板不一定站得很高，看的很远，最多看未来2~3年就已经不错了，但是上规模的企业它是一个很大的船，如果他没有一个很好的战略，未来随便掉头是不太现实，想改变转型也是很困难的。 所以越大的企业战略就必须要强，中小企业更多的是把绩效放在组织绩效和岗位绩效，岗位绩效就是盘活每一个人才，组织绩效就是让组织充满活力，让组织提升他的人效，我认为核心的焦点就在这个维度。
组织增效是降低人力成本最好的方法，也是最重要的方法，因为很多人效和人力成本的浪费都来自于组织，组织失去活力的根源，就是组织太多，这是老板的问题，不是员工的问题，第二组织的领导人能力不够，意愿不强，这也是一个影响，所以必须要通过多维度的改变重新盘活，企业的生态，其实就是组织生态。 员工在一个企业为什么不愿意干，为什么辞职快，无外乎是三个核心原因，一是赚不到钱，二是心受委屈了，三是对企业未来发展没有信心，觉得未来赚不到钱，一般来说这3个原因，代表了员工离职的90%。 所以企业必须要从多维度的去考量这个因素，包括机制的升级，我认为机制是盘活人才以及激活组织，最重要的概念，激活组织就是让组织充满活力，组织要有活力，就是要有人效，有人效就是从组织领导到组织下面的每一个成员，他们都是利益共同体，然后都是为了共同的目标，共同的利益，秉承了共同的价值观去创造，这就是组织很重要的东西。 怎么衡量一个组织是否有活力？怎么去体现？这时候就要考核，没有考核就没办法衡量，考核的第一个价值就是衡量，组织的活力大不大，就有若干个指标。 第一个概念，比如人效，活力最重要的指标就来自于人效的高低，人效向上就是部门创造的价值和结果，向下就是用了多少人去干这件事情，华为在2019年销售额是8000多个亿，然后员工平均工资58万，平均人效477万，工资费用率大概在13%，企业当年的盈利是627亿。 思考一下，华为的员工在2019年就拿到58万的平均工资，工资费用率只有13%，在制造业只有13%，相对来讲是比较低的。 一个企业有高人效，员工的工资才会高，企业的效益才会好，华为人效477万，我们现在有多少企业，平均一年员工贡献营业额有477万，有哪些企业能做到？ 有人问什么是人效，人效叫劳动生产率，这是一个很重要的指标，在学经济学的时候都会讲劳动生产率，过去大家对劳动生产率比较忽视，因为中国有的是人，从来没有人觉得会缺人，但是从2011年开始就出现了劳工荒。 为什么那年有劳工荒，就是因为在那一年我们发现招不到人，劳动力供应的速度是下降的，这是这么多年以来第一次发现这么一个趋势，直到现在过去了11年的时间，很多企业依然招人难，而且人才少，人手也不够，两个问题都存在。 以前我们处在人口红利的年代，人口红利就是员工的工资低，招人容易，员工达不到公司的标准要求，老板可以随时炒他，因为大把人在外面等着求职，那时候很多企业不太重视劳动生产率，今天叫人效，不太重视。 今天不一样了，人口红利的时代已经过了，现在是人效红利，现在员工的工资越来越高，你不给员工发工资招不到人，留不住人，你既然发了高工资，如果没有买到高人效，那你企业的效益一定很差，企业盈利能力一定不高，所以今天要重视人效，要发挥每一个员工的创造力。
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