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当时空调行业的龙头老大还不是格力电器，好空调还不是格力造，春兰空调占据了全市场30%销量。如果按照很多人的思路，投资春兰空调也许是一个很好的投资，“行业空间大，是当时市场的龙头，企业还有多种投资”。 但是事实并不是这样，春兰空调并没有将产生的盈利投入到继续的研发和维持龙头地位上，也许是春兰的领导层并不想在某一个区域维持核心龙头，将多余的盈利进行“机会主义”的投资，所以从1994年我们就能看到任何一个热点的投资都有春兰空调的身影，号称是多元化投资。 1994年投资生产摩托、1997年组建春兰汽车（先是尝试轿车、后来尝试重卡）、2002年研发第一块具有自主知识产权的高能动力镍氢电池。每一样东西都是在当时的风口，但是每一样最终都没有最终的结果。在别人努力的构建自己品牌护城河、降低生产成本的时候，春兰在每一个风口上起舞。 当从2000年开始血拼成本、渠道到2004年的时候，格力、美的只有18%的毛利率、2%到3%的净利润率，很多空调厂商退出了，因为生产成本不如这两家公司低，没有供应商、经销商的输血，最终退出了行业的序列。 成功企业有成功企业的不同，但是失败的企业都千篇一律，失败的案例也许更能给予人启发。 价格战是屡试不爽的商业模式，不要以为“共享经济”、“互联网精神”有什么特别，他唯一的特别之处就是把价格战发挥到极致，不花钱或者花极少的钱让客户使用商品。回到前面的商业的本质“为客户提供更新、更好、更快捷、更便宜的商品或者服务”，消费者和客户对产品价格是敏感的，只要价格足够便宜一定会吸引到更多的客户，这个是商业的本质特性无法更改。价格战的过程也都是相同，“产业资本和逐利资本进入，产能扩张超过需求增速，某些企业企业者降价促销占领市场，其他从业者跟随应对，压缩企业毛利和产业回报”，千篇一律没有什么新鲜，只要有足够高的利润，就一定会吸引足够多的进入者。 当电动汽车由于国家补贴政策开始放量的时候，这个产业链带来了一次量价齐升的机会主义投资机会，当在2016年有人还在为国轩高科（电池组件生产商）高盈利而欢呼甚至不惜30元左右价格买入的时候，我当时跟他说：我不知道这个盈利还能持续多久，在这么高盈利下还要给与30倍以上的估值，存在比较大的危险，和当年家电行家在2000年时候十分的相似，那么未来是否相同路径？我不知道他听没有听进去我的劝告，后来的价格战确实让这个行业痛不欲生，也不要用国家补贴的变化和监管来解释这些事情，这都不是核心，核心是没有特别强壁垒下的高盈利必然会带来产业资本和逐利资本的涌入。在2018年8月份的时候国轩高科从30元价格跌到了12元。错误的坚持必然会毁掉一个人。 如何能熬过在生命周期中必然的一段价格战过程？（老板电器、华帝股份的厨电行业截止到2018年始终没有经历过价格战的洗礼，这个个例的我放到下一个章节讲家电行业分析时候在阐述）。从格力电器、美的电器的报表我们看到四个比较有意思的行为。 第一、生产成本足够低。价格战的时候能我还能维持微利，但是却让同行不赚钱，甚至是微利。格力电器和美的电器在2000年到2004年的那一轮价格战的过程中，毛利率和净利润率始终低于春兰2%，一台空调能相差也就是40元，不要小看这40元，一台空调40元的价差就决定了当时一些企业的生死。生产成本在工业生产品种是一个十分重要的要素，在提供大量无差异化产品，低生产成本、快速反应就是竞争优势，就可以侵占市场空间。香港上市公司曾经有一个生产电机的公司是一个巨大的牛股，因为它能给与客户提供生产成本更低的产品，始终维持着低成本的制造，占据了市场很大的市场空间。 全球分工的本质就是生产产能向低劳动力成本区域流动，从美国流向日本、从日本流向韩国、台湾、亚洲四小龙，然后最终流入到中国大陆。原来苹果手机产业链就是这样的典型，由于成本足够低，苹果全球采购的重心从台湾转移到大陆；由于反应足够快，电子半导体的一些订单转移到中国；由于提前建好生产设备和产能，上市公司拿到了大量的手机产业链的订单。 商业连锁更是“低成本、快速反应的”典型，“让人更便宜、更便捷购买商品”是商贸连锁的本质。沃尔玛的创始人山姆大叔是把成本控制发挥到极致的一个典型，当然了沃尔玛和凯马特的竞争还有时代背景。由于新的技术应用改变了人们活动的范围，在1960年代普及的汽车改变了美国居民的活动范围，可以从自家门口的便利店延伸到几公里外的大型超市购买更为低廉价格的商品；当这个过程放到现在，由于互联网的后周期的渗透，人们购买商品变得轻松和慵懒，通过网络坐在家里吃着西瓜就能买到想要买的东西，而且费用还不高，网络购物的兴起是可以堪比沃尔玛和凯马特当年的较量，只是这一次的角色改变了是亚马逊和沃尔玛的对抗。但是沃尔玛以高周转和低成本著称，能把大商场开到全球各地，并能维持高盈利。这一点至少在国内的商贸连锁——超市环节是没有哪个公司能和沃尔玛做类比。 应该说中国超市行业在2011年之后也进入了血拼阶段，之前在扩张期，大家都相安无事，但是到了血拼阶段，房租、人工之前并不是特别关注的主要成本项成为了决定生死的重要筹码，永辉超市还能活下来，但是太多的大型超市连锁倒在这一轮的血拼中。 上市公司中有一个做包装瓦楞纸（包装用的纸壳）的公司，叫合兴包装，我之前研究过他，由于产品具有区域性（太低端了，运输出去后顶不上运费），所以在某一个区域达到满产后盈利始终维持在一个比较高的状况（他旗下几个子公司盈利始终很稳定）。这个就可以讲一个商业逻辑，就是公司在一个很大的市场空间中，依靠规模化经济导致成本比中小作坊低，利用这个优势扩展空间。但是当我问到董事长公司的成本和中小作坊的比较时候，董事长说：他们的成本要比中小作坊的高，因为偷税漏税、人工五险一金等原因，而且规模经济性并不是很高。这就意味着成本优势并不明显，那么前面的商业逻辑就很难落地了。 维持低成本优势是迈克波特的竞争优势中很重要的一个类型。所以在分析任何一个工业企业的时候都要大量的拆分对比公司的成本，成本优势能出现的情况无在乎就是几种，生产效率、规模经济、人工费用、固定资产折旧、管理运营、房租、水电能耗。 第二、产品质量的提升格力电器、美的电器在通过价格战扩大市场份额的时候，也在严控生产，提升质量水平。给客户提供“物美价廉”的商品。格力电器在2004年收购了珠海凌达压缩机厂，并努力提升产品质量，并在当年提出来“好空调格力造”的广告语。用户真实体验春兰空调从2001年开始走下坡路了，越来越差，这个也是春兰空调销量下滑的一个主要原因。 在血拼时期，提升产品质量、提供新式产品也是企业走出重围的一个方向。但是这个时期是考验领导层的信念和理念的时候，眼光是否足够长远，是否能在眼前利益、长远的事情上做平衡。“紧急非重要，重要非紧急”是短期利益和长期利益均衡的问题。苹果手机依靠提供Iphone完成了40亿美金市值的逆袭。当很多人在讨论华为和联想之间的区别的时候，但是谁能去想站在当时的公司领导层的抉择和困难，在创业之初有资金扩充渠道就没有研发费用，有了研发费用就没有能力去扩展渠道解决不了发展的问题，这两个是相互矛盾、对立的资金利用，只是随着时间才能看出来对企业价值的影响力。 做投资也是这样，当一个企业加大研发投入、铺设渠道建设、加大宣传力度时候，会对当期的利润表产生一定影响，但是却在增加企业的长期价值，如果只是针对某一期的利润表来看待这个过程，必然会导致本末倒置的结论出现。 第三、提高运营效率运营效率也是要重点分析的指标，在2000年到2004年这一段的家电战中，格力电器、美的电器通过运营效率的提升，为自己创造出多余的资金来应对价格战下还能扩展产能发展的资金需求。所以这个就回到现金流量表的问题，之前我们说过企业家关注的现金流量表，如何运用和创造资金；金融企业关注资产负债表，资产负债表的安全和稳健；最低级别才去看利润表，意义性较低的一张财务报表。现金流量表的变化，尤其是经营现金流的变化可以通过改变流动资产项（存货、应收账款）、流动负债（应付账款、预收账款）来实现现金的吞噬和创造。 通过2000年到2004年这一段的历史，我们也能看到这个对于企业的重要性。我们回顾那一段历史，春兰空调的净营业周期不断被拉长从40几天到160天，大量的应收账款堆积，从原来的30天周转，提升到200天周转。格力电器和美的空调却能将净营业周期从117天压缩到只有11天。格力和美的通过三个途径压缩净营业周期，降低存货加快周转、挤占供应商的资金、挤占渠道商的资金。 这三个资产负债表中的科目是很有意思的行为，格力电器通过积压供应商的资金来获取自我的发展，但是这种积压并不是无限度，如果自身的条件不够硬，不能给与供应商足够的市场和盈利，那么就会变成供应商的维权和讨债，春兰空调在挤占供应商的资金后就变成了维权和讨债。和经销商的关系最为复杂，虽然和供应商一样，不能无限度的积压，但是经销商却是消费品行业不可忽缺的重要组成部分，一个消费品卖的好坏和经销商有很大的关系，是互为生存关系。 产商在保证强势的关系下让经销商也能赚到足够的钱，在这个关系的平衡下能衍生出很多的商业模式来。例如医药行业，不管中外的医药公司都要和医生维持比较好的关系，虽然最终用户是病人，但是决定权并不在病人手里，所以给与医生充足的利润空间也是中外药厂都在做的事情；在《资本回报》这本书中介绍了一个小故事，吉博力通过管道维修工推广他们的墙内安装系统产生而带来的较高收益。经销商是一种竞争优势，但是核心还是要自身的产品和性价比过硬，能维护经销商的利益和利润。经销商是可以共患难，但是不能长久，如果亏三年，那么经销商必然会转投其他的阵营。老板电器的一个核心是给与经销商足够高的利润空间，极力维持自己高端品牌的形象。但是任何商品都不能维持过高的利润和售价，最终会因为售价的过高导致消费者的流逝摧毁这个商业逻辑链条，当然了这个是后话，我们放在后面再阐述。 在2000年到2004年，由于运营效率的提升，格力、美的公司内生性的创造了现金流，可以不需要财务融资等形式来满足自身的资金需求，但是春兰就没有这么幸运，摩托生产需要资金、汽车研发需要更大量的资金、还有风口上的镍氢新能源电池、被挤占资金的供应商上门催债、跟经销商又没有共生依存关系，四处都要资金，但是却有没有创造资金的来源，最终春兰空调一步步走向了泥潭。也许也可以说最后春兰的灭亡是现金流量表出现的问题。从这一段就可以和我们前两节所说的财务报表的商业模式相对应，“流动资产项和流动负债项之差”可以看出来公司的商业模式是创造现金流还是吞噬现金流。在这个阶段发展起来的苏宁电器和国美电器也是通过积压供应商的资金来完成内生性现金流的创造。那么对于投资者来说，你是喜欢长期投资一个能内生性创造现金流的公司，还是喜欢投资一个吞噬现金流的公司？ 未完待续： 欢迎加入我的知识星球 作者的心里话：为了写一篇高质量的系列文章，我每天花10小时阅读财报、研报，看了大量的文字、数据，一个星期七天，才能对公司有所了解，每创作一个系列共花70小时，目前已经写了一年一个月，说实在话，有点点累了，这种累体现在阅读效率的降低，注意力不集中，记忆力存储不够，十几二十份年报、研报需要反复阅读，目前一个系列花70个小时已经不太够了，现在已经接近100个小时左右（文章质量太差我不敢写，要么写好一点，要么不写，如果我的系列未来更新变慢了，希望、还请我的读者朋友们能够体谅与理解），我是一个笨的、执着而固执的人，今年的目标坚持一个星期一个系列，提供高质量的文章，不推荐股票，授人以“渔”的方式分享给我的读者朋友们，“回顾历史、展望未来”，不知各位读者朋友们对这样的文章是否喜欢，如果喜欢的话，希望我的读者朋友们能够高抬贵手多点“在看”“转发”，无须打赏（每次我只能自己打赏自己，以安慰、鼓励自己，要不断前进），原创不易，高质量的文章更不易，好文章多多分享，独乐乐不如众乐乐，拜托了！ |
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