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车间或班组是企业管理的最基本的单元，是实现企业管理水平提升的基石。
如何使车间或班组管理有调理、结构化、有成效，巍哥给您总结出10个必须有，一个也不能缺少。
01
岗位必须有职责
首先，我们要清楚，作为最为基层的生产组织，其岗位设置必须与全员劳动生产率（或人事费用率）相关联，岗位确立要用人均小时产量或人均班产量来衡量确认。
岗位设置要依据车间或班组的产量规划明确，以工作标准或作业标准的形式明确车间各岗位人员的工作任务及承担的主要责任和次要责任，用精益理念指导建立科学清晰的责任体系，做到“人人有事干，干事有价值”。
02
工作必须有计划
车间或班组的工作计划，是以上级单位的方针管理（方针展开）指标分解与任务分解相连接。
工作计划要体现在上级任务的分解、体现在上个月绩效指标（记分卡、关键过程指标）的达成情况、体现在月度改善项目、体现在上级的工作要求、体现在管理者自身的改善等方面。
工作计划要做到有任务、有内容、有实施时间、有持续时间、有开始时间、有结束时间、有负责人、有交付物等等，充分体现公司及本单位的方针目标和年度主体计划的要求。
03
管理必须有流程
车间（班组）管理是现场的七大任务（即安全、质量、成本、交付、士气、设备、环境）的集合。
我们要建立七大任务的方针管理、可视化管理、标准化工作、时间与数据管理、过程确认以及持续改善等流程，网格化管理、结构化工作。
在企业制度的约束下，建立健全符合车间（班组）实际的管理相关流程，以达到科学、规范、系统、有效的要求。
04
操作必须有标准
车间（班组）工作，都是在标准化工作的指导下开展，主要体现在管理者（包括车间主任、班组长、各类工程师等）的标准作业，操作者的标准作业。
管理者的标准作业，是以时间与数据管理为基础开展；操作者标准作业是以标准化作业指导书为指导开展工作。
通过标准化工作，以达成现场管理的安全确保、质量稳定、成本控制与效率的提升。
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05
消耗必须有定额
生产单位的车间（班组）的效率、效益是以投入与产出作为衡量基准，而科学的消耗定额是企业投入产出的重要指标来源。
消耗应建立在标准的基础上，标准是现场改善的前提，没有标准何谈改善？
消耗标准主要包括人员（人均小时产量即人员的投入）、水风电气（产品能源单耗）、物料（主材与辅材单耗、工装与刀具的单耗等）的消耗，也包括设备的折旧单耗等等。
06
成本必须有分析
车间（或班组）承接公司或分厂下达的成本考核指标，一般是以月度形式进行分析。
主要是以总消耗除以总产量与消耗定额（即标准）比较，进行成本分析，也可以说是投入与产出分析，包括人员、材料（主辅材料）、设备利用、工装刀具等等，寻找改善点，提升绩效。
07
过程必须有确认
确认是现场管理的重要手段。
车间（班组）在生产过程中，无论是管理者还是工程师，都要对现场管理操作者的工作情况进行确认。
即“确定的人员，在规定的时间，按照规定的内容，在不确定的岗位”对操作者进行现场确认，包括员工操作标准、质量保证手段、设备维护情况、工位可视化管理等等。
通过过程确认，以使安全确保、质量稳定、效率持续改善等等。
08
执行必须有记录
记录是数据的基本采集方式，也是制造过程的佐证，更是我们工作计划的依据。
我们要对从输入转化为输出的过程中，所有关联的活动都要进行记录。
如设备运行情况（MTBF、MTTR、停机时间与次数等）、质量状况（产品过程质量、FTT等）、产品交付（JPH、采购与外协到货及时率等等）……，都要进行记录。
尤其是对生产制造过程中的重要控制点和控制过程进行记录，确保周期内进行总结、分析、制定问题措施。
09
问题必须有改善
问题是我们工作的方向。
车间（班组）的安全、质量、成本、交付、士气、设备以及环境问题，我们既要关注点的问题，更要关注由点问题转化为的系统性问题，这是我们工作计划的依据。
车间（班组）工作计划要尽量体现重要性、突破性、关键性、改善性，确保工作计划的针对性、有效性，问题持续改善，最终得以解决。
10
绩效必须有考核
车间与班组的绩效考核，一般是月度为周期。
车间（班组）考核的基本原则是：突出精益绩效指标的达成，更注重班组的基础与过程管理；体现班组管理工具的使用，更注重班组的管理改善与创新；定性与定量相结合的原则，突出班组定量绩效管理水平。
车间（班组）考核主要内容，主要从八个方面进行考量：
基础管理、安全管理、质量管理、交付管理、成本管理、士气管理设备了、环境管理。
八项内容考核所占比例依据所在车间（班组）关注点而定，
车间（班组）管理的“十必须”，是现场管理的重要抓手，相互连接，互相支撑，缺一不可！
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