大前研一，早稻田大学理工系毕业后，获得东京工业大学硕士学位，麻省理工学院博士学位。曾任麦肯锡公司日本分社社长、公司董事，国际著名企业顾问。1995年离开麦肯锡，任加利福尼亚大学洛杉矶分校研究生院教授，斯坦福大学商学院客座教授，一新塾校长，现任创业者商学院院长。被英国《经济学家》杂志评选为“全球五位管理大师”之一，“日本战略之父”，东方的彼得·德鲁克。
关于本书
《思考的技术》是大前研一的代表作。在这本书里，他提出，在瞬息万变的新经济时代，无论是企业还是个人，要想获得成功就必须掌握科学的思考方式，不被经验的藩篱所困，不被固有的立场所左右。要在掌握数据的基础上，大胆地假设，努力求证，导出结论，这也就是他提及的科学的思考方法。
前言
你好，欢迎每天听本书，今天介绍的书是大前研一的著作，叫《思考的技术》。乍一听这个书名你是不是觉得：思考还需要技术吗？难道我还不会思考？欸，别说，你还真不一定会思考。
我们讲个故事先。话说有一艘船，在大海上行驶，海上雾气弥漫，这时候，水手向船长报告，说不远处有灯光。船长马上向对方发出信号，“我们是一条大船，请转向20度！”对方回复说：“请你转向20度。”
船长心想，嘿，你是不是疯了。他马上说：“告诉你，我是上校，你马上转向20度！”
对方说，我是一个二等水兵，请你转向！
这回船长可怒了，他大发雷霆：“我是一艘巨舰！会撞沉你！”
对方慢悠悠地回答：我是灯塔，上校先生。
你觉得这是个笑谈，其实啊，我们的很多决策、决定，就跟这位船长似的，是基于自己的身份、经验和惯性思维来做出的。《思考的技术》就是要我们打破这种思维常规，发现事情的本质。这书的作者，是大前研一，我相信很多管理者或者熟悉管理学的人对他都不陌生，他被称为东方的彼得·德鲁克，也号称是东方唯一的管理学大师。这哥们早年在麦肯锡做咨询工作，后来自己创业，成为日本的学术界网红。
《思考的技术》就是他一堆著作当中，非常重要的一本。为什么非常重要呢？因为这本书里有很多干货，看了之后，能有醍醐灌顶之效，因为他能让我们用一种不复杂的方式来提升思考力。
更重要的是，在这本书里大前研一老师苦口婆心的告诉我们，思考的技术、方式跟咱们的收入直接挂钩，这就是为什么有人工作了20年之后，收入还是20万，而有的人已经年薪百万了。如果你想提高收入，改变自己的思维方式，掌握思考的技术是关键。
那咱们看看大前研一是怎么说的吧。
其实这本书你只需要记住一点，然后烂熟于胸就可以，那就是要洞悉事物的本质，你觉得是一句废话对吧？其实不然，大前研一列举了很多例子，告诉我们，很多人在思考问题的时候，以为自己抓住了本质，其实则是被外界的干预、固有的经验或者别人的劝说所误导了。
那么，到底该如何洞悉事物的本质，割除掉固有的观念呢？大前研一认为有三点：
第一点，经验有时候就是藩篱，甚至是一时的想法，必须抛弃经验，才能发现本质。
第二点，对事不对人，要忠于事实，而不能被人的立场所左右。
第三点，如果你掌握前两点，那么你就能预测未来。
怎么样，是不是很酷炫？下面我们就来具体说说。
第一部分
关于经验。我们总说经验很重要，但其实经验有时候会让我们陷入思维定式，甚至形成刻板印象。我举个简单的例子。我身边有一些新疆朋友，我每次把他们介绍给别的朋友的时候，那些朋友几乎都会问一个问题，你们新疆人很会烤串吧？这就是典型的刻板印象。新疆之所以烤肉多，是因为羊肉好吃，而不是烧烤技术高。而且烧烤本身就没啥技术含量啊，烧烤可能是人类最早、最原始、最简单的烹饪技巧了吧，甚至都算不上烹饪，把肉串上，放火上烤呗。而我们基于经验，也就是看到街边有很多新疆烧烤店做出的判断，但经验有时候是不准确的。
那么我们该如何抛弃经验的藩篱呢？大前研一认为，需要逻辑思维，科学的思考方法。什么叫科学的思考方法呢？他举了一个例子，如果有人告诉你，天空是蓝色的，你看了看说，是啊，好蓝啊，这是直线型的思考方法，而科学的思考方法则是，为什么天是蓝色的呢？是不是每一片天际都是蓝色的？
如果你再仔细研究就会发现，天空从来不是蓝色的，那只是对流层形成的一种颜色而已。科学家发现，登上喜马拉雅山之后，看到的天空是黑色的。
当然，现实生活里咱们犯不上分析的那么精确，但我想说的是，要掌握这种思考的方式尤为重要。大前研一就告诫我们，总是从自己的经验出发就会让你线性思考问题，错把假设当成结论，因为经验就是假设的前提嘛。
好，我们再看一个案例，看看只凭经验，把假设当结论，为何会做出错误的决策。20多年前，有咨询公司出具了一组数据，这组数据说，日本人的和服消费在急剧缩减。这是不是说明和服这个传统行业走向了没落呢？那些有着几百年历史的和服店是不是要关门大吉了？大前研一则运用自己独特的思考方式，最终证明，事实并非如此。
他发现，虽然日本人现在不常穿和服，但日本人有看花火的习惯，就是大夏天的晚上，在河边放烟花，看花火的时候，一般要穿和服品类中的浴衣，特别是年轻人也对看花火充满兴趣。于是，他告诉很多和服店，如果想提高销量，应该多生产适合年轻人的浴衣。
事实上，果不其然，那些坚持做和服，而且还增加了浴衣的和服店业绩稳定增长，比如京都有家叫凛lǐn的和服店，不仅出售浴衣，而且还出租浴衣，在一年里销售额增长了30%。
通过这个案例，大前研一想告诉我们的是，数据本身没有意义，要用一套逻辑思维来分析数据，不能把现象当做结论，更不能把假设当做结论。
我们再来讲一个大前研一提及的案例，看看打破经验虽然艰难，但是一旦打破就会有特别的效力。
日产汽车在本世纪初的时候，遇到了经营困境，几乎要关门了。这时候，日产空降了一位新CEO，叫卡洛斯戈恩，他开始大刀阔斧地改革日产，很快日产就重获新生，还成为获利最高的汽车厂商之一。卡洛斯戈恩也被称为日本的经营之圣。他是用了什么锦囊妙计让日产起死回生的吗？
其实没有什么特殊的，一个是裁员，虽然这对很多日本公司来说是弥天大祸，但戈恩是一个外国人，他才不在乎那些传统的规矩，说裁就裁了。还有一个策略，戈恩发现，日产的很多供货商价格偏贵，但质量一般，于是他就责令采购部门迫使供货商下调价格，如果不调的话，就换新的供货商。
这也是很多日本企业不敢想象的。因为日本公司间的合作契机通常是互信的关系，而不仅仅是价格或者质量。但戈恩不管这套，只要你贵，或者质量不满意就统统撤换。这样就节约了大量的成本，让日产实现了复兴。当然，戈恩还做了其他事情，比如打破部门藩篱组成了9个团队，让不同部门的人给别的部门提解决方案。
所以，卡洛斯戈恩的成功，与其说是他经营手段有多么高超，不妨说这人比较愣，敢想敢干，敢于蔑视别人的经验。
那么，我们到底该如何思考才能突破经验的藩篱呢？大前研一的答案是，科学的思考。具体来说，就是不断地重复假设、验证、实验的过程。你看，这好像又是一个老生常谈的方法论，但其实，真正做到的能有几个人呢？我们来看看大前研一是怎么做到的。大前研一原本是研究核能的，大学毕业之后就负责设计原子炉，后来，他进了麦肯锡工作，也是在麦肯锡，他积累了科学思考的方法，就是分析客户提供的数据、分析业内的数据，绘制成图表，然后你依据这些数据和图表，作出假设，接着搜集大量的证据来证明假设，如果你发现自己的假设无法证明，没关系， 推到了，重来。
所以你看，这就是我们在前边提到的和服那个故事，和服那个案例里，就是把假设当成了结论，省去了去验证、搜集证据的阶段，所以得出的结论一般都不太靠谱儿。你明白了吗，思考的技术，其实就是“为了印证假设而不辞劳作的行动力，也可以说是为了获得绝对正确的答案，彻底动脑的深层思考力。”
那么，这种能力该如何培养呢？是不是都得跟麦肯锡似的做表格、收集数据、假设然后搜集证据去验证呢？当然也不是，大前研一有一套适用于大多数人的训练方法。这方法很简单，谁都能做到，就看你做不做。他在书中说，自己年轻的时候，每天都要坐电车上班，每天花费在路上的时间大概是一个小时左右，他就利用这一个小时来锻炼自己的思考能力。怎么做呢，就是比如他看到电车里一个广告，就会想，如果这家广告公司的老板让我帮他提升业绩我该怎么做，我需要搜集什么数据、对比哪些成功的标杆企业，然后导出假设，再搜集证据来验证假设是否合理。
很简单吧？其实思考的训练并不是真的要导出一个结论，主要是养成科学思考的习惯，这样就能解决工作和生活中的实际问题了。
在这本书里，大前研一老师还深入浅出的出了练习题，非常简单的题目，我们可以来感受一下：
假设，我说的是假设啊，你是你自己公司的一个高管，那么，请你在纸上写下公司目前存在的最大问题是什么。然后思考一下，既然是这么大的问题，为什么不去改善它，你可以在这张纸上列出三条不去行动的原因。然后你把这张纸总结成一个1000字左右的报告，发给你的老板……
不过要记住是大前研一让你们发的啊，可不是我让你们发的。
其实他的意思就是，运用他提出的不断重复假设、验证、实验的过程这个方法来分析问题。另外，如果你能洞悉公司中存在的问题，或者你自己工作中存在的问题，你的个人业绩和收入肯定也会大幅增加，这就是为什么有人工作多年赚钱很少，有人收入却蹭蹭的涨起来，就在于他们思考的技术不同。
好，这就是我们说的第一点，关于如何打破经验的藩篱，运用科学的思考技巧。那科学的思考方法是啥呢？就是要依据数据大胆假设，但不要把假设当做结论，而是要用大量事实来论证自己的假设，从而得出结论，如果发现假设不成立，没关系，重头再来。
第二部分
下面我们来说说第二点，对事不对人，这里的“事”是“事实”的意思。大前研一举了一个特别简单的道理，这个道理咱们在职场和日常生活中肯定都遇到过。
比如，你公司里的产品卖不出去，大家开会讨论为啥卖不出去。设计人员说，是销售渠道没做好，销售渠道说是广告不够猛，广告部说是产品设计不好看……反正就是互相推卸责任。
那应该怎么解决呢？大前研一的方法就是科学的思考，积累事实，忠于事实。所以，对事不对人的意思就是，要忠于事实，而不能被人的立场所左右。比如，如果整体销量不是特别好，但是有一半以上的销售人员业绩不错，那就说明不是产品的问题，就需要销售部门反思自己，是不是销售技巧、销售渠道有问题。这事儿说来简单，但真正做到不容易。自己公司会不会就存在这样的问题呢？如果你公司的老板是从制造部门晋升上来的，他多半就会偏向制造部门，因为制造部门有他管理过的痕迹啊，总不能否定自己吧。其实否定自己不是什么丢人的事儿，只要忠于事实就不会觉得丢人。
所以无论是你个普通职员，还是一位领导者，都要学会抛弃自己的立场和偏见，学会用事实说话。
好，我们再看一个大前研一提及的案例。2004年的时候，日本化妆品品牌嘉娜宝面临经营困境，当时有俩解决方案，一个是卖给花王，一个是接受日本企业再生机构的援助。这俩方案哪个更合理？哪个对嘉娜宝来说更有利呢？
先假设卖给花王。花王是日本最大的化妆品、卫生用品制造商，其最大的优势是成本低，渠道多元。大前研一测算了一下，如果嘉娜宝卖给花王，他们的运营、物流等等成本能削减30%，当时，嘉娜宝的利润是每年300亿日元左右，收购之后由于成本降低，利润能提升到600亿日元，利润翻倍。而当时花王给出的收购价格是4000亿日元，相对来说是比较合理的。
那如果接受援助的话会怎样呢？当时日本再生机构能为他们提供3600亿日元左右的援助基金。好像也不错哈，拿钱了，还不会成为别人的附庸。但再生机构只是资金和金融上的支援，在物流、渠道、制造方面都没啥可帮忙的。换句话说，嘉娜宝依然只能维持300亿日元的利润。当然，你可以说，嘉娜宝可以拿着这笔钱扩大生产和渠道啊，对，有这种可能性，但这样成本也会上升，能否扩大盈利还是个未知数吧？
所以哪个方法更靠谱儿呢？当然是接受花王的收购更有效。可结果呢，嘉娜宝接受了再生机构的援助。之后，他们的利润就一直下滑，苦苦支撑。
那么，为什么嘉娜宝没有接受花王的收购呢？是因为工会反对。工会原本不是企业的经营机构，但他们以维护员工利益为理由，给管理层施加压力，最终导致了悲剧的发生。因为工会只从自己的立场出发，而管理者却没有勇气用事实说话。
大前研一老师进一步分析，日本企业有“同质化”的性格，一个部门、一个地方公司、一个分公司通常都长着一条舌头，人云亦云，看起来是为了自己所在的组织谋利益，实则影响了大局。
这就是不尊重事实造成的。
大前研一还举了一个特有趣的案例。在二战过程中，日本人看起来很狰狞，每天都在媒体上、大街上高喊：盟军都是畜生，弄死他们！结果二战失败后，美军准备占领日本。好多美国军官都被领导告知，说日本人特别残忍、特别可怕，大家看过钢锯岭吧，就那架势。军中还流传着，说你绝对不能背对日本人，因为他们会背后袭击你。
结果呢，美军一进入日本，就受到了热烈欢迎，日本人看见美军都会微笑、鞠躬，say hi。你看，这哪说理去啊？其实，这就是立场的问题，打仗的时候，日本民众受军部立场的左右，只能表现得很凶恶，等打败了，美军来了，立场也就变了。为啥立场变得这么快，这里面牵扯到日本文化的深层原因，有兴趣的朋友可以找到每天听本书《菊与刀》这期了解下。
虽然这个故事听起来像是笑话，但请仔细想想，我们在职场和工作中是不是经常会这样人云亦云呢？
这就是我们说的第二点，要从事实出发，对事不对 人。不要被自己和他人的立场所左右，事实要比立场更重要，也更可靠。
第三部分
接下来，请深吸一口气，咱们说第三点，为啥要吸气呢？因为大前研一老师说了，如果你掌握了前面两点思考的技术，你就能预测未来！酷吧，所以跟我一起吸气，看看怎么能成为一个预测未来的智者。
未来能预测吗？那是法师、算命的、神婆的活儿吧？不，大前研一认为，只要你运用科学的方法，无论是在茹毛饮血的原始时代，还是今天这个互联网、移动互联网如此发达的时代，你都能预测未来。
你记不记得在十多年前，有一本托马斯弗里德曼写的畅销书，叫《世界是平的》，大致意思是由于互联网的推动，世界分工更加全球化，也让世界变成了一个村落。这书当年特别火，但其实，在这本书出版多年前，大前研一就写过一本书叫《无国界的世界》说的就是这回事儿。我觉着，可能因为出版时机、书名更有煽动性，所以弗里德曼那本书更火。
但不能否认的就是，大前研一确实预测了世界变化的趋势，比托马斯老师更早了几年。那么，大前研一到底如何预测未来呢，我们来看看他讲的一个案例，是关于房价的。
日本1990年左右，泡沫经济崩溃，房价一路下跌，有的甚至拦腰减半。1991年到1996年，这几年买房的人悔得肠子都青了，因为到了2000年左右，7000万日元左右的房子，已经贬值到了3000万日元了。
就在1991年，很多人看到房价跌了准备赶紧买入，但大前研一就预测了房价还会继续跌落，为啥呢？他提了几个依据：第一是，泡沫经济崩溃还没有彻底结束，东京都内有大量剩余土地；第二，泡沫经济的崩溃，让很多公司倒闭，或者撤离东京，好多员工也离开了东京，这就造成了住房多了起来；还有就是倒闭企业多了，银行的抵押物也跟着多了，而好多抵押物就是房产。这就是为什么东京当时的房价还会下跌。那为啥还有好多人买呢？大前研一说，当时的银行为了推动房地产，推出了好多贷款的优惠政策，老百姓脑袋一热就买了，其实这些所谓的优惠政策根本无法对抗房价下跌的损失。
这本书里，大前研一还提了一个案例，因为《思考的技术》这本书是2005年前后出版的，他当时在书中预测了移动电话，也就是手机会在多大程度上改变我们的生活。这个论题如果你凭空想象，倒是也能有很多答案，没准能得出手机能当手雷的答案，但大前研一认为，那样的分析纯粹是没有逻辑的瞎琢磨。那他是如何预测的呢？他用的是分解法。
分解法的意思就是，把手机的功能进行分解，结合技术趋势，来预测他未来所承担的功能。比如，手机会取代钱包、手机会成为一台行走的电脑。现在来看，好像这都是事实，但是在遥远的十多年前，这个预测还是很有前瞻性的。当时大前研一就认为，手机支付功能会让你的身份信息、你的银行卡都不在频繁使用了；而手机的电脑功能，可以让相机、MP3都告别历史舞台。
除了分解法，大前研一还用了实地考察法，来洞悉一个预测的准确性。比如，他会长时间站在电车的轧yà机，看看大家的刷卡习惯；这哥们每次来中国，都喜欢去捏脚，每次捏脚，他都问技师，你用啥牌子手机啊，你们老家有多少人用手机啊这些问题。总之他就用这种分解法加上实地考察，来预测未来。
而大前研一认为，实地考察能洞悉人性，让你的预测更加准确，技术是手段，人性才是根本。比如说，大前研一在书里指出，在日本，80年代就有智能家电的概念，也就是说，你回家之前，可以把空调打开，把洗澡水热好，到家就能洗澡。这技术在日本宣扬了好几十年到今儿也没有普及，当然，咱中国现在也在玩这一套，也是吵吵了好久，没有什么实质的变化。为啥呢？因为技术研究者在实验里推出了技术更新，而且商业化的过程中，没有了解人性。比如，你下班之前，就把洗澡水热上了，准备回家舒舒服服地沐浴一番，但万一要是突然加班咋办？万一领导让你陪他去喝酒咋办？那不是水和电都浪费了吗？而且，现在热水器很好使，一般三分钟以内就能出热水，犯不上提前控制吧？
大前研一还举了一个有意思的案例，说是他之前有个学生，是个创业者，研发了自动补货系统，就是咱们现在说的O2O，送货员根据你的使用习惯，当你冰箱里的一些东西使用完了之后，能迅速的给你送来新的补充。
这好像是个不错的创意，但大前研一觉得愚不可及，为啥呢？因为家庭主妇也喜欢尝试新鲜事物，比如一个品牌的鸡蛋，吃完了之后，人家没准想换换别的，可是这个系统没有这个功能，默认你一辈子就只吃一个品牌的鸡蛋……后来这家公司也就没有后来了。
所以你看，预测未来在于对技术的认知、对人性的把握和了解，然后大胆的假设，小心的求证，就是这样一个过程。那么大前研一自己呢，就是运用分解的方法来对技术进行预测，当然，还有人性的洞察也不能忽视。大前研一运用了实地考察法，不断观察人的习惯，不断跟人沟通。其实都不是特别玄妙特别难的方法，对吧？
最近有本特别火的书 叫 《未来简史》，也是一本预测未来的书。他说人类凭借技术的发展和延展，攻克了瘟疫、饥荒和战争，而智能技术、大数据最后会让人沦为“无用的群体”，只有少数精英能成为“神人”，换句话说，人类将成为神人、大数据的奴隶。在这里，我不想去评判这个预测是否准确，我建议用大前研一的方法，思考的技术来分析一下，这个预测是否会变成现实。
总结
好了，以上就是对这本书的精华内容的解读，我们来回顾一下。
要掌握科学的思考方法，首先，我们要抛弃过往的经验，经验不是万灵的，而且经验通 常是不合时宜的，有时候经验就是一时的想法；其次，对事不对人，要以事实说话，事实可以是你掌握的数据、你观察到的现象，总之是客观存在的东西，事实比一个人的立场重要，不要让你的立场、身份裹挟xié你的决策，更不要被别人的立场所左右；所以，思考的技术就要求我们抛弃经验和自己以及他人的立场，用事实说话，掌握数据，进行分析，导出假设，然后再用大量案例来验证你的假设，这个过程不是就一锤子买卖，要反复进行才能得出准确的结论。
而这种方法也可以适用于对未来的预测，无论是对于技术趋势，还是自己的生活，都可以用这种方式来预测。
撰稿：陈药师
脑图：摩西
转述：徐溟旭
