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当员工感到他们无法控制自己的未来或担心接下来会发生什么时，生产力、创新和协作就会停滞。
并购和公司重组有很多共同点。例如，重组需要在不牺牲长期生存能力的情况下，通过精简或重组，利用有限的资源优化业务绩效。类似地，并购交易后整合流程在整合部门和整合交易前尽职调查过程中未发现（或未考虑）的文化时经常会发现挑战，从而使精心制定的整合计划复杂化。 最重要的是，在公司艰难转型期间，由于领导者难以维持信任和认同，这两方面的努力往往会落空。 作为一名领导者，你如何应对这些重大的组织变革？最好的领导方法来自于新兴的变革科学——帮助引导组织完成复杂变革的概念、原则和策略。以下基于这些原则的战略为首席财务官和领导团队处理重大结构变化提供了更好的方法。
同理心领导想要保持变革前的生产力水平并获得认可的公司需要在任何最终决策之前做好加强协作和沟通。这包括邀请初级和中级管理人员加入。不幸的是，在这一过程的早期，他们经常被排除在这些战略对话之外。当员工感到他们无法控制自己的未来或担心接下来会发生什么时，生产力、创新和协作就会停滞。如果发生这种情况，转型期公司不太可能（在任何合理的时间框架内）实现与并购交易或重组计划相关的预期价值或增长目标。
领导者感受到了通过这些组织变革带来的压力，还要确保人员对活动的信心和确定性。但是，建立一个真实、透明的工作环境，为人们提供分享问题或担忧的空间，是有好处和力量的。这反过来又使各级人员能够在整个组织内建立更牢固的关系和信任，从而使组织朝着预期的最终状态团结一致走去。 生存与繁荣有一家初创公司有意在工作时间之外召开并购会议，以保护员工免受潜在的自然恐惧，并确保在谈判过程中保持日常业务成果。这种典型的行为旨在从知识产权和专有信息的角度保护公司。领导人还将其视为保护同事免受交易后出现不确定性产生的任何焦虑。然而，这种闭门造车的做法只会导致一定程度的不信任，并激活员工的“生存”反应。 人类天生就有一个内置的寻找威胁的雷达，它能激活我们的交感神经系统。触发后，我们进入快速解决问题的模式，专注于应对威胁。然而，当这种“生存”的反应变得过热时——这在重组和合并整合中都很常见——我们就会精疲力竭，失去其他机会和创新想法。
解药是激活“繁荣”频道，一个寻找机会的雷达。茁壮成长激活我们的副交感神经系统。这与我们对创新的渴望、对变化的开放性以及寻求新机会的意愿相关。正如公司在客户与竞争对手合并时所看到的那样，帮助员工了解成功的并购或重组可能带来的影响至关重要。尽早、尽可能多地进行沟通，并利用令人鼓舞的表达方式，让员工参与制定实现目标的途径。一路上支持他们，让他们的精力和激情催化有意义的行动，产生切实的结果。 不当井底之蛙虽然C-suite可能会根据重组工作的需要或与并购交易相关的潜在价值创造进行调整，但从高级别战略转向战术时，这些工作往往会遇到挫折。相互竞争的优先级、保护团队的愿望以及维持日常业务运行的要求往往会限制领导者整体思考（和行动）的能力。然而，要想取得成功，整个业务的视角对于发现风险和潜在机会至关重要。 例如，在并购交易后，首席财务官可能会过分关注系统集成的成本；同时，首席运营官关注角色冗余；首席人力资源官优先考虑留住顶尖人才。打破这些条条框框可以让领导者看到所有摆在桌面上的东西，这样他们就可以避免潜在的失误、不一致的沟通或加剧员工不信任的行动。
走出井底需要领导层和更广泛的组织之间保持一定程度的透明度，以帮助员工了解对他们的期望以及跨职能工作时可能出现的情况。这使得公司能够作为一个团队运作，能够在不确定性和变化中协同工作，而不管职位、级别或部门。 文化优先并购交易主要是为了无机增长或战略定位而进行的，但收购方在评估目标时也必须考虑企业文化和其他无形资产。
尽管买家往往因为文化难以衡量而忽视文化，但对文化的关注对于留住顶尖人才、鼓励健康高效的工作环境和促进创新至关重要。当有价值的员工面临被收购或重组的前景时，他们可能会有更强烈的生存意识，从而导致重大的关键人物的流失风险。将组织和部门层面的参与作为成功的衡量标准（包括留住顶尖人才），而不仅仅是财务成果，对于推动调整期后的持续业务绩效和创新至关重要。
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