【原】从后备到骨干，设计院项目经理“黄埔军校”是怎样赋能的

编者按

本期故事是设计院向工程公司转型大潮翻卷出的一朵浪花，晶莹动人。案例背景是设计院急需发展项目管理团队，考量的其实是企业的领导力——定力和布局。抓人才培养与抓招聘猎头相比，工作链条更长、见效周期更久、精力和资源投入更大，不过，能力建设也最扎实。看看他们的收益，以及一路走来的诸般赋能举措，相信对您会有启发。

从后备到骨干

设计院项目经理“黄埔军校”是怎样赋能的

设计企业前瞻性培养项目管理人才实践

C公司是一家大型建筑工程集团的二级子公司，拥有国家电力工程甲级、咨询甲级等资质，是国内电力设计行业知名企业。面临传统设计市场逐渐萎缩，同质化竞争日趋激烈，客户要求越来越高，公司提出了由电力工程设计向电力工程建设咨询、设计、总承包及相关服务为主的科技服务型企业的转型战略。企业能力升级迫在眉睫，人才培养又是重中之重。

由此，基业长青通过四步法（挖掘诉求-能力测评-培养工程-总结复盘），构建了项目经理培养与赋能体系，助力企业推进关键人才队伍建设。

深挖关键诉求，聚焦后备培养

意义重大。以前瞻性的视角培养与储备项目管理人才成为企业转型与可持续发展的关键举措。转型升级愈迫切，愈进入深水区，对关键人才与梯队建设的需求就愈加强烈，对项目管理青年人才的成长速度和效果也必然会提出更高的要求。

直面困局。伴随转型升级，基业长青与企业共同梳理发现了诸多问题：核心员工年龄偏大、队伍断层、补给不够；与新业务相关的能力欠缺；转型意识不足，转型欲望与积极性不够等。因此，培养后备，形成良性接替，充分发挥青年人才闯劲足、学习快、转变快的特点，并解决经验不足、大局观有限的问题，构建一套匹配、高效的培养方式和路径，迫在眉睫。

深挖诉求。精准定位人才现状与诉求，方能提出有效解决方案。基业长青通过深度访谈，涵盖企业高管、人力资源和员工三个层面，从公司和个人两个方面挖掘存在的问题与核心诉求。

因此，构建青年人才培养体系，引导青年员工将个人职业生涯规划与公司发展相结合，勇挑重担，发挥优势与创造力，打造项目管理人才成长的“黄埔军校”，成为企业关键诉求。

构建胜任模型，开展能力摸底

能力建设离不开完备的体系。为此，C公司与基业长青共同打造了“三三三模式”，形成了完备的胜任力模型建设与能力摸底，为青年项目管理人才培养“黄埔军校”体系建设打下基础。

人才成长三个阶段：“学与练-用与行-复与思”。实现青年项目管理人才的快速进阶式成长。学什么、练什么、行什么、思什么的基础就是胜任力模型。

能力要素三大模块：依据国际项目管理能力基准（ICB）梳理了项目管理人才培养的能力要素，建立了胜任力模型行为标准：行为模块（项目管理关键的业务工作领域）、行为要项（完成工作模块、领域的工作步骤、内容）、行为标准（完成工作要项的关键行为要求）。

管理实践三大跨越：项目管理能力升级由 “项目基础”到“一般项目”再到“复杂项目”，循序渐进，稳步成长。

同时，为了更好地评估目标人群的行为能力，促进学员开展自我认识，找到能力现状与企业发展需求的差距，企业还对每个学员开展了180度测评，对项目管理能力进行了摸底诊断。有了摸底诊断对整个团队成员的情况有了一个全面、客观的了解和判断，为后续培养内容、培养方式提供了依据。

全方位落地实施，赋能人才高速成长

根据业务需要和员工队伍现状，企业设定了2年的培养周期，通过系统化知识体系赋能、多样化的培养形式、可量化的考核评价等机制设计，有步骤、有标准地推动岗位骨干快速成长，提升目标人群与战略的匹配度，并于其间选拔出一批优秀人才率先晋升使用，确保承接起新的业务拓展。这样，面向高潜青年人才的雏鹰计划、面向工程项目管理人才的飞鹰计划，面向复合型管理人才的雄鹰计划在企业内部齐头并进，一场人才成长竞赛如火如荼开展起来。

以培养项目管理人才的飞鹰计划为例，为了确保人才培养手段和培养方式的科学性、系统性和连贯性，首先，公司综合人才标准、人才选拔、人才评估、人才培养、人才考核、人才使用等方面进行统筹设计与安排，制定了一整套培养机制和管理办法提供保障；其次，人才赋能注重多种学习方式融合、注重教与练结合、理论与实践有机补充、输入与输出的配合；最后，依托信息化手段，公司建立了一套培养管理系统，对两年培养期进行跟踪、记录、分析、管理，为学员出营提供量化依据。

组织与人才双受益，转型与发展获保障

从组织层面看，转型战略有人才保障，项目管理青年成长有体系支撑，企业文化向学习型组织转变，多重收益，成效显著。

为战略转型提供了人才保障

通过战略性的人才规划和前瞻性的人才培养，确保了业务部门与关键岗位持续的人才输入，提升了人才管道的输送能力，形成人才对战略和业务的良好支撑。

为青年项目人才成长提供了体系保障

公司建立了面向未来的青年人才胜任标准，建立了高潜人才资源池，形成了一套线上+线下混合式培养模式，提高了青年人才的培养效率。学员们陆续通过了国际项目管理专业资质认证，为公司储备了一大批国际接轨的专业人才。

打造学习型组织

营造了比、学、赶、超的学习氛围，建立了一个融知识、经验、方法于一体的学习平台。

在个人层面，“黄埔军校”的建设使得青年员工成长有动力，有方向，有路径。

加深了对公司战略理解

提高战略贯彻的积极性和主动性，提升了执行力；通过与公司高管互动、与外部企业交流，员工大大增强了方向感、危机感、紧迫感，激活了进取心和自我发展动力，提升了作战准备度。

促进了青年员工的自我成长

他们不断对标能力标准进行自我审视，找到能力差距，建立自己职业规划和学习路径，形成个人与企业在能力发展上的同频共振。

通过人才队伍梯队和能力通道建设，引导青年员工将个人职业生涯规划与公司发展相结合，勇挑重担，发挥优势与创造力。

案例点评

近年来，设计院向工程公司转型已经逐渐水落石出。回望这一波浪潮，单从人才发展角度来看，设计院缺少项目管理团队（显性缺失是有经验有能力的总承包项目经理，隐性缺失则是支撑项目一线具体工作、具备市场思维、熟悉项目规则的业务骨干），这个瓶颈十分明显，企业的解决之道也是八仙过海各显神通。如果说总承包项目经理人数相对少、通过资深经营管理人员转任及外部招聘等尚可解决，那么，项目一线的各部骨干需求体量较大、主要靠自主培养，专业人员如何转型为项目管理人员就成为各家设计院的统考题，考量的其实是企业的领导力和创新力。

犹记当年设计院转型声浪热烈、很多企业全力以赴聚焦项目经理的挖人猎头、无暇顾及后备，而C 公司的领导层沉稳而清晰地指出：“招聘和培养，两手都要抓，两手都要硬。”这才有了该院为EPC总承包项目经理培养后备人选的“黄埔军校”。

三鹰计划占用了领导层很大精力、企业很多资源，发力的最初一两年其实在业务上尚难见明显收益，而今天，公司已经从单一的规划设计企业升级为拥有规划咨询、勘察设计、项目管理、EPC总承包及运营管理的全生命周期服务能力的科技型工程咨询公司，新签合同额快速增长，成为新能源领域的排头兵，公司人才队伍的化蛹成蝶为业务增长提供了源源不断的生力军。由是观之，人才发展，考量的不仅是企业的领导力和创新力，也在考较企业的格局和定力。

附

建筑业标杆企业人才发展最佳实践案例导言

为促进企业在人才发展领域相互借鉴、取长补短，我们选编了部分建筑工程企业的实践案例，配以点评导读。

如前所述，一万家企业自有一万个人才发展模式，最适合自己的就是最好的。我们说向建筑业标杆企业学习人才发展最佳实践，并非指认案例为唯一正确有效方法，而是请大家一同来参详案例在其特定情境下的思考和行动，用以启发和完善我们自己。为避免不必要的分神，案例企业尽量用字母代替。

在此谨向各案例企业及相关个人表示由衷敬意和感谢！你们的理念和实践丰富了建筑工程企业人才发展宝库。有幸在最好的时间遇见最好的你，我们深感荣幸！

(引自基业长青《2022建筑业标杆企业人才发展最佳实践报告》)

下

期

预

告

《立标准建通道，打造项目管理多层级、大兵团作战能力——D公司项目经理任职资格体系建设带动全局上台阶》